黄旭：《13+1 体系——打造持续健康的组织》
《13+1 体系——打造持续健康的组织》
主讲人：
黄旭（阿里巴巴原人力资源副总裁，人力资源管理专家）
课程介绍：
本课程是黄旭老师畅销力作《13+1 体系：打造持续健康的组织》的配套课程，作为一名资深的人力资源管理实战专家，黄旭老师以自己的实操及经验、感悟为背景，提炼并总结出一套为企业核心管理层提供最基础的企业管理方法论。该方法论以构建健康组织的13+1个关键模块为核心，这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面，精神层面：1使命2愿景3价值观，商业层面：4战略5三年规划6一年1-3件事，组织保障层面：7架构8KPI9计划10激励，执行力层面的11沟通12考核13人才盘点+1领导力。13+1个关键模块，每个模块讲清楚“What”、“Why”和“How”，帮助企业核心管理层统一语言，提升管理效率，促进企业持续健康发展。
授课时长：
本课程授课时长为3-6小时（6小时/天）
课程大纲：
一、精神层面
模块1：使命
使命（mission），公司是干什么的，以及公司为什么要干；为什么比是什么更重要。使命为什么重要？志不立，天下无可成之事，明确使命，就是明志，明确方向；使命是用来招人的；使命是用来指导工作的，航标灯，大箭头，使命驱动而不是老板驱动；
真正的重点不在于找到一句漂亮的话，而是要能给团队说清楚我们是干什么的，我们为什么要做这件事，而且我们是认真的，是真的相信这个使命。接着要让更多的人理解、认可和加入我们，用使命来招人和驱动我们的日常工作。
模块2：愿景
愿景：公司十年后要干成什么样。和使命的关系：使命是干一辈子的，愿景是需要十年去实现的。每天按照使命做，十年后能够达到愿景规划十年后的愿景，描述一幅积极正面的未来画面，越生动、越清晰越好，要能够激励员工，让他们眼睛里有光。要有数字，不应只是财务数字。要尽可能立体、丰富，最好还有细节。和使命一样，愿景定了之后要去宣讲，让更多的人知道，让愿景成为每个人的愿景。你不讲就没人知道。你讲得少，大家就会忘记。
模块3：价值观
价值观：公司的“游戏规则”，为了实现使命和愿景，公司对全体员工的行为要求，表面是规则，本质是原则和底线；价值观潜移默化地体现在每个人做事的态度和方式方法上。价值观表达了一个公司提倡什么，反对什么，是一个想要成功的公司的做事准则。为什么价值观重要：立规矩，招对人，用价值观管理胜过用制度管理。价值观是考核出来的，对表现符合/不符合价值观的员工要奖罚分明。
使命和愿景决定了公司的高度，而价值观决定了公司的地基是否牢靠，是否经得起风吹雨打，是否经得起时间的考验。
二、商业层面
模块4：战略
为什么战略重要？
承上：战略承接使命、愿景，是实现使命、愿景的具体步骤
启下：战略 > 组织 > 人。战略是开启落实的过程，战略搞清楚之后，后面的三年规划和一年1~3件事才能搞清楚，组织层面和执行力层面才有要瞄准的靶子和方向
外患：唯一不变的是变化。行业环境、客户、竞争对手都在变，不进则退。战略就是要求我们审时度势，顺势而为。始终关注客户和竞争对手，拥抱变化
内忧：需求是无止境的，而资源（人、钱、时间）是有限的。我们需要选择、排序、取舍决定做什么不做什么，聚焦再聚焦，要找准那个发力的点
模块5：三年规划
三年规划是实现战略的三年路径，即把战略转化为今年、明年、后年的粗计划。三年规划，向上衔接使命和愿景，向下为商业层面的一年1~3件事，组织保障层面和执行力层面提供靶子和方向。
把前一个模块“战略”（一页纸、一段话、一张图）转化为三年规划，每年最多写三点。每一点要尽可能详细，符合SMART原则：明确、具体，有数字、可衡量，跳起来够得着、可实现，相关的、有价值，有时效（机不可失，失不再来）。
模块6：一年1-3件事
一年1~3件事：就是要确定今年公司最重要的1~3件事，是一年的短期目标。公司每一年，有能力的只提1件事，没能力的提2件事，最多只可以提3件事。一年1~3件事是CEO的KPI，是在看CEO是否能抓住最重要的事。
三、组织保障层面
模块7：架构
架构：是CEO根据自己对Top10成员的了解和判断，确定他们的分工和责任。架构有着承上启下的作用，是组织保障的第一步，承上：通过架构、KPI、计划和激励把CEO的任务分解给Top10；启下：有了架构之后，才能去制定KPI，以及做计划和定激励。架构重要性的观点：战略决定组织，组织决定人；战略变，组织变；改变架构，改变行为。没有完美的架构，也没有完美的人。每种结构安排都有利有弊。通过不断地调整人员，去打胜仗。通过调整，才能在更多的实战中发现人才，让人才冒出来。
模块8：KPI
KPI：把CEO的三年规划和一年1~3件事转化为Top10里每个人的一年1-3件事。KPI是风向标，每个人或多或少都是KPI动物。所以制定KPI要认真、谨慎，要体现七个字“战略意图”和“含金量”。无论用BSC还是任何其他工具，要简单、好用、有效，适合自己。
模块9：计划
计划：从人，钱，时间三种资源的维度，来描述如何完成你所负责的1~3件事。需要多少人力，需要投入多少资金，需要多长时间，是快还是慢做计划起到承上启下的作用，承上：Top10根据任务（KPI），制定相应的行动计划；启下：有了行为计划，再确定奖罚。接着到了执行力层面，每周跟进工作的进展，做复盘考核等，都需要以这个施工计划为依据。后续跟进的依据。好的计划是执行的开始，是过程管理的前提。
制定计划常见问题有，不做计划，不过计划；KPI和计划(预算)脱节；制订计划(预算)时，Top10没有和部门沟通讨论；HR和财务要么不参与，要么参与过度。
模块10：激励
激励（钱包），就是让员工的利益和公司的利益保持一致。要向效率要激励。效率和激励既相互支持也相互牵制。简单地说，你的收入/毛利的增长要大过你人工成本的增长。
激励要给明方向：公司想要什么、要奖什么、要罚什么。激励要简单、透明：让员工一下子就能搞明白、行动起来；不要复杂、模糊，让员工困惑，瞻前顾后。
激励要刺激：要重奖重罚，要拉开差距。激励要灵活，要有针对性。看人和看住人，在于四个方面：心、脑、手、钱包。心：这个人的兴趣、爱好。什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做；脑：这个人思考问题的方式和习惯。取决于家庭、教育和工作阅历；手：这个人拿结果的能力，特别看近两三年拿到的结果和带来的业绩；钱包：是他现在的工资，奖金，股票，机会等情况。这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。
四、执行力层面
模块11：沟通
管理上一个重要的词——PDCA：plan-do-check-act循环四个步骤，即规划-执行-检查-行动-下一次规划。沟通是执行力的第一步，是过程管理。通过抓Top10负责的中箭头的进度，实现CEO的两个大箭头。为了落实中箭头，Top10成员也应该在中箭头会议之前和之后努力开好自己团队的小箭头会议执行力层面的第一步是沟通，是事中管理，PDCA里的DCA是跟进进展，反馈和纠偏。
沟通的四要素：发送者、接收者、信息、反馈，缺一不可，要能形成一次次的闭环。
模块12：考核
考核：对员工的一个阶段的表现进行总结，给予正式的评价，并兑现奖罚。如果想保持公司的健康活力，使其成为一个能持续打仗的公司，就得做到对结果负责，做好做坏一定要有明确的奖与罚。要不然，组织设计里的分工、分任务、定计划和定激励，就没有意义了。
重奖重罚，高调宣传。每一年每家公司在年底、春节放假前，都会组织各种联欢、聚餐活动。建议公司要用好这些机会，以及各种其他机会，把“2”和“1”突出地宣传一下。对于属于“2”的员工，通过给他们拍照、戴大红花、贴海报、上台领奖等方式，宣传他们的光荣事迹。
一手抓人，一手抓事。考核这个模块就是要基于对前一阶段每个人做事的观察了解，给予每个人正式的评价，说清楚他哪里做得好，哪里不够好，是2是7还是1，以及兑现激励
动作包括：自评—上级评价—核算激励—绩效面谈—存档。
模块13：人才盘点
人才盘点：我们每隔一段时间（一般是在换季的时候）都需要整理一下自己的衣柜，每年两次，每年也要至少清理一次书柜。 哪些书需要看，哪些书可以送人或者捐了，帮它们找到能够发光发热的地方。在企业管理上，我们把盘点的思路用在人身上，应该以人为中心，每年做一次专题会议。在这个会上，CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”，包括部门里有什么人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什么人，以及决定相应的行动方案。这就是人才盘点。建议是每个人都管好一副牌(约52张)。下级(5~10人)+下下级的“2”和“1”(10~20人)+专业明星(10~20人)。上面这三种人(三手牌)，加起来差不多正好是一副扑克牌(52张)
给每个学生写评语，是班主任的事，不是学校HR的事。这是大多数公司人才盘点做不好的原因。评语里应包括他的优点、缺点、长板、短板，以及他的排名(“271”)
怎么能让团队不断成长呢？答案就在于做好绩效管理(模块5~模块12)和人才盘点(模块13)。
模块+1：领导力
领导力：通过他人实现组织目标的能力。领导力，也可以称为影响力。我们需要通过一次次的互动，通过对他人的积极正面的影响，来完成组织的目标和任务。“13+1”式领导：感性+理性+人性+要性
导师介绍：
黄旭：人力资源专家，嘉御基金合伙人，原阿里巴巴集团人力资源副总裁，拥有14年人力资源管理、7年运营、6年投资经验，先后为十多家企业提供咨询服务，涉及外企、国企、民企，传统行业、互联网行业，咨询、投资等领域。曾在阿里巴巴集团任人力资源副总裁、负责集团高管的评估、发展和人才盘点，主导了阿里巴巴的赛马等HR创新项目；在麦当劳负责多家门店的运营以及建立管理人员的培养体系；在沃尔玛(中国)任高级培训经理，为沃尔玛在中国的发展建设了输送运营和采购及领导人才的培养管道；在华润万家（大型零售连锁企业）任HRVP，参与和负责人员整合、新团队建立、业态创新等一系列变革管理；在维新力特资本作为合伙人，主要负责投资前的组织和人的风险评估以及投资后的组织和人的绩效改善。出版《13+1 体系：打造持续健康的组织》等管理畅销书。
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