如果要问组织型领导者怎样才能取得成功？都不用列举那些众人皆知的明星标杆，你只要细心观察身边那些成功的领导者就会发现：他们无一例外都是赢在了“做决策、搭台子、建班子、搞规则、分担子、带队伍”这六件事上。
决策不仅是领导者最基本的职责，也是考验领导水平的核心要素之一。领导活动实际上是领导者制定决策与实施决策的过程。决策绝非一个决定如此简单，尽管决策给出结果的点很简单，但得出这个结论点的过程却不易。越是关键、越是影响全局、长远的决策越需要领导者科学而高效的作为界定与决定：
1、决策的三面镜子。
领导者决策要做到判断事物准确，时机把握得当，路径选择可控，实施策略对路，随身携带三面镜子：
（1）决策的放大镜：扩充决策的视野与视角。
站在上海金茂大厦马路边只能看到有限的区域和单面的物体。而要是站到金茂88层观光大厅时不仅看得远，还能看清路、河流、桥梁、建筑物等各种物体形状和走向。看看，位置、高度、角度不同，看到的事物镜像就不同。决策的前提是对与决策相关事物的了解与分析，如果视野、角度存在问题，无法看清事物的全貌，还谈啥科学决策。
（2）决策的照妖镜：鉴别事物的真伪与时机。
即使平时，我们经常也会被现象或表象所迷惑，看到的不一定是事实真相。何况组织经营之事常常呈现出动态变化、纷扰复杂的状态，没有慧眼识珠，还真不一定能看清事物的真伪。我们常说，先辨真伪，再谈是非，决策也是如此。决定之前先要辨别事物的真伪，才会为后面正确的谋略与行为打下基础。
（3）决策的显微镜：找到事物的矛盾与本质。
夷陵之战成了刘邦衰落的转折点。在此战中，刘备太讲兄弟感情而置于自身实力不足、根基未稳、事业未尽而不顾，“以怒兴师”、恃强冒进乃兵家之大忌，将部队置身于不利于展开的狭长而崎岖的山道之中后不察地形、地利和环境又不能及时调整有效的作战部署，而被火烧连营。可以说刘备在夷陵之战的战前与战中的战略、战术上的失误是其日渐陨落的根本原因，这个战役诠释了领导者决策有两怕：一是怕分不清事物真伪；二是怕抓不住主要矛盾，找不到事物发展的本质规律。
2、决策的五步：
为了让决策相对科学、合理、正确，领导者决策时不妨走走下列五步：解构—观测—对标—学习—重构。
（1）解剖。可以从时间、空间、市场、业务几个维度去解剖自己的项目。比如“百团大战”之后的胜者美团在最初如何选择城市站点时，就是在时间和空间两个维度进行解构后作出了正确的部署与安排。科学解构，设定目标，是经营、运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。
（2）观测。解构完成后，要对关键指标进行持续的观测。大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。一些企业每天开晨会，其目的之一就是针对数据观测及时反馈。
（3）对标。太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。当初小米做产品，算毛利，用什么方法呢？其实他们对标的是零售业，对标的客市多。因为它和小米一样都面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等。所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。
（4）学习。找到对标物，然后就可以坐上时光的穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。
（5）重构。在完成了前面 4 步之后，你对自己的生意、事业有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的经营与运营策略了，此时也就完成了对业务的重构。
拆解创业全程会发现：创业者在创业之初首先要考虑的不是搭事业班子，而是搭事业台子。这个事就是愿景方向、目标价值、游戏规则，有事才有平台，有事才有留住人的基础，没有事业台子，其它无从谈起。
1、方向价值。
晁盖和宋江作为梁山一前一后的两位带头大哥，为什么带出的队伍却截然不同？咱们不妨捋捋：晁盖的梁山是定投名状，什么钱都抢，无共同使命，乃乌合之众，没有战斗力；宋江的梁山是杀富济穷、惩恶除霸、替天行道等，有着共同的使命和追求，形成了组织，也就具有了战斗力。
看看，不同的愿景方向，就带出了不同的队伍。有时候，领导者还真就是一个“忽悠大师”，你得把你的愿景方向演绎成一个极具想象、美好的故事，形成一个有诱惑力的共同的目标与使命，才能“忽悠”到一帮子愿意跟着你的人。给后面跟随的人一个明确、有吸引力的价值方向，这不仅是选人、用人、聚人的过滤器，也是驱动跟随你的人一起前进的原动力。
事实上，一致的方向价值其实就是为组织或团队划出了基本的行动准绳：哪些不容质疑，哪些必须坚持，哪些可以探讨的，哪些可以尝试，让团队不偏离组织基本路线的同时又拥有适度发挥的空间、余地。
2、前进道路。
唐僧带领徒弟在历经了诸如主题曲《敢问路在何方》所描述的“你挑着担，我牵着马。迎来日出，送走晚霞。踏平坎坷，成大道。斗罢艰险，又出发，又出发。一番番春秋、冬夏；一场场酸甜、苦辣。敢问路在何方 路在脚下。”那样各种艰辛后，终于取得真经！
正如唐僧师徒取经一样，任何事业，成功向来都是被困难紧紧地裹挟，哪怕再有本事，再有团队，没有权威领导者引领，没有明确的目标，没有分工协作，没有坚定的信仰，没有不屈的意志也是无法抵达方向的终点。卓越的领导就是要在指明方向价值基础上，帮团队选择抵达终点的道路，并在途中加油鼓劲，帮助化解难题，引领团队克服艰难险阻一步步迈向目标的终点。
3、游戏规则。
彭越本来在钜野湖泽中打着鱼、做着强盗好不自在。当陈胜、项梁揭竿而起时，一百多个年轻人找到彭越，对他说：“很多豪杰都争相树起旗号反秦，咱们不妨也那样干，并请你做首领。”彭越拒绝说：“我不愿和你们一块干，你们太自由散漫。”这群年轻人不放弃，多次请求后，彭越才答应。但与他们约好明天太阳出来时集合商议大事，并着重强了调迟到者杀头。
第二天太阳出来的时候，还有十多人没到，最后一个人直到中午才来。彭越见状不悦地说：“是你们执意我要当首领，可现在早就过了约定的时间，不少人却迟到，按约定该杀头。”大家都笑着说：“何必这样呢，今后不再迟到就是了。”彭越说“起义是大事，说话要算数，如果全部杀掉说不过去，那就把最后迟到的人杀掉”。于是，彭越就设置土坛，用最后迟到者的人头祭奠，号令众人。这就是被誉为史上正规游击战术始祖之彭越立规矩带队伍起步的轶事。
无规矩不成方圆，不管是部队，还是企业，是组织就需要游戏规则，否则就会乱套。组织之所以叫组织是因为有共同的价值愿景、行为准则、回报考核等规则、规矩在维持着。衡量一个领导者是否称职、成功就看其在愿景使命、价值文化、权责配置、团队激励等核心方面的游戏规则有效构建、捍卫到位。
4、组织设置。
人多力量大，个人能力再强没有组织的系统力与复制力大。可以说，组织就是发动机、助推器，而组织架构不仅是领导者整合资源的利器，也是领导实现目标的勾兑机。但是，在组织架构设置中经常会面临三大主要挑战：
（1）它的第一个挑战是，既不能小马拉大车，又不能大马配小车。
小马拉大车通常是指在创业初期，事业还没起步，还没有造血能力，可组织架构却整的过多、过细，白白增加管理成本。比如，在风头资金很好拿的阶段，不少互联网创业者一上来就把架子搞的很大，结果业务还没怎么发展，钱烧了不少。大马配小车通常是指企业成长了，而组织方式却没成长，组织架构已经限制了业务的发展。比如，一个企业的市场业务已经发展到了10亿级段位，可是组织架构和管理运营还在沿用1亿阶段的方式。
（2）组织架构的第二个挑战是，新增业务却没有新构组建架构。
比如传统企业的业务多元化经营或者多品牌化经营；比如，一些ToC业务的互联网企业，尽管刚开始“你做你的，我做我的”，可是做着做着就开始跨界“你做我的，我也做你的”。事实上，只要企业超过两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长。但问题却是，大本分企业本着所谓的“资源最大化、成本最低化”的想当然的想法，用同样一个组织架构、职能部门、同一批人（包括操盘运营者、客户用户群）做着完全两样的事。
最终的结果就是不仅业务线之间容易职能、资源打架、扯皮，还经常做着做着就没有结果。本来奔着省成本去的，结果却造就了极大的沉没成本。殊不知，组织架构是硬件问题，别以为软件就一定能解决硬件的问题，光靠管理不好使。喝酒团建都没用，酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。最有效的解决方案还是从本质上把业务想明白，业务线该独立就独立，看似短期会增加成本，却能换来权责分明与高效执行。
（3）组织架构的第三个挑战是，当组织陷入瓶颈期时，没有利用组织架构的利器。
比如，市场份额、销售金额到了一个阶段就止步不前；比如业务久久停滞不前，不能破局；比如，组织内部关系复杂，内耗严重，效率低下等。遇到诸如此种状况，如果不变革、革新，只是拖、耗、熬，结果只会越来越差。此时，要想有想作为，就需要进行组织变革，根据愿景、目标与阶段任务对组织架构进行重构，通过组织架构重构对事、人、资源、权力进行重新界定、分配，以此来重新激发组织的活力和潜力。
所以，组织架构的设计、设置是领导者不得不为之的一项体现战略与战术智慧的常规而长期的行为，需要我们的领导者要根据自己愿景目标、业务特征、所处阶段、资源状况、市场环境等内外部因素进行科学合理、实用高效的原则来思考与落地。
“定战略、搭班子、带队伍”是中国企业家标杆之一的柳传志关于企业家核心职能的总结，如今已经成为了商界老板们极为推崇的经典名言。的确，建班子是一把手领导者的核心职能和长期行为。但，领导者建班子需要经常思考几个问题：
1、班子用来干什么。
贾耀亭在乐视膨胀期高薪挖来了一大堆不同行业的牛人、大咖。这些各自领域的精英既不缺专业知识，又不缺管理能力。按照常理来说，他们聚集在一起应该产生巨大的核能量才行，但是班长贾耀亭没能让大牛们进行有效的融合，没有做相应的权责界定与约束，结果导致谁也不服谁，不仅没有帮助乐视插上高飞的翅膀，还白白浪费了大把银子和智力资源。
班子用来干什么？大家一定会说，班子不就是一起来做事，一起去达成结果嘛！大家都是这么想，也是这么干的，但结果往往是班子有部门，没职能；有分工，没协作；有人量，没能量；有数量，没质量。究其原因是建班子的人看似明白了班子的功用，可实际上并没真正有搞懂什么才叫班子、怎么立足。班子靠什么立足、靠什么引领成员、靠什么维系、不同阶段需要什么样的班子成员？如果班子搭建的底层逻辑不明白、不厘清，班子建设就会缺乏顶层设计、长远谋算。
2、班子要做成什么。
阿里旗下的产品大家都很熟悉，但阿里组织则却很神秘，引起了不少人的兴趣。事实上，阿里的核心领导不是在研究产品的打磨与开发，而是在琢磨组织与班子的打造与建设。马云最厉害的不是吹牛，而是通过吹牛让整个班子跟着自己的思路、步伐走。马云和他的搭档们这样演绎着：感性的老板在煽动，理性的总经理在执行；外向的老板在激励，内向的总经理在操作；董事长在思考，总经理在实践，最后成就了组织的商业，也成就的个人。其实，这也是中国“阴阳之道”的智慧体现，班子打造又何尝不是如此。
中国的很多创业合伙人都在重复着《中国式合伙人》的事故，没能产生马云与其合伙人的美好故事，其根源在于没有共同的愿景、明确的游戏规则和有效的制衡机制。搭班子不仅要立身做成什么，还要看怎么样的班子结构及个性、职责分工才能做成事，才能相互成就型！
2、班子如何更卓越。
一个英国工程师曾对参观F1赛场的卫哲说：人类现在可以造出时速五百公里的车，但你知道为什么我们没有造这样的车吗？核心原因只有一个，就是我们没能造出可以刹住时速五百公里跑车的刹车。的确，衡量一辆卓越跑车不仅要看动力引擎，还要看关键匹配的刹车！
班子建设就像优质的跑车那样，卓越也是由“发动机”和“刹车”共同决定的，有“刹车”，就有故事，没有“刹车”，就有事故。构建卓有成效的班子离不开两个基本支撑：其一，班子成员的成份结构，尽量做到专业技能互补、个性风格互补、男女老少互补，确保班子的多样性和互补灵活性。大胆地针对使命与目标，及时针对阶段性的任务与需要优化班子，变革组织，一定要注意事（计划或目标）变了人要变，人变了事（要求与目标）要变；其二，班子运转的游戏规则，班子建设和运转就想跑车的刹车系统那样，必须有游戏规则，否则容易失控、失灵。
能看见的班子、组织、部门只能算肉身，不一定能产生、释放巨大、正向的能量；看不见的准则、文化与机制机制才是灵魂，会激发潜能，爆发力量。抓规则，让灵魂驱动肉身，这是组织领导者当仁不让的天职。
1、准则。
准则是一个有纪律性、有凝聚力、有执行力、有战斗力的组织必不可少的最高指导纲领和行动原则。作为经济组织的企业，最高的行为准则必定是根植于对事业、社会、客户、伙伴、员工等涉及企业关系链中主要关系人的一种价值主张和责任态度。准则通常是通过对愿景目标、企业价值观（客户、合作伙伴、员工、投资人的态度与承诺）、企业文化等事关事业、价值、责任的倡导、主张、承诺的高度提炼和概括，是一个企业组织的“宪章”。
2、机制。
“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，这是过去企事业改革为了打破“大锅饭”倡导转变思维观念、迎接挑战而提出的宣传口号。这可不是简单的价值观口号，而是一种付出与回报的分配机制。
为什么那么多企业都想学华为的狼性文化？还不是为了希望自己组织也像华为团队一样具有很强的战斗力。没有战斗力，再美的蓝图战略也是空中楼阁。但是，战斗力靠什么取得和保障？核心靠机制！什么样的机制才能具有高效、高能的狼性组织和团队呢？优于行业水平的价值共享、程序合适、流程通畅、结果导向、业绩说话，优渥回报等组成的集价值文化、协作运转、考核考评、激励奖罚等多层面于一体管理机制。高明的领导都是机制制定的高手。
3、文化。
企业文化并不是很多人认为的那样：企业太小没用，等企业做大了再整；也不是企业不赚钱先别弄，等企业盈利了再整。一个有大追求的领导者决不是等企业大了再谈企业价值、企业文化的，而是从开始就谈、从小就谈到时时刻刻再谈。国内的几个标杆企业，比如华为、劲牌等代表的企业价值、文化并不是大了才开始谈的，都是从开始或小的时候就在倡导与践行。
文化价值观是决定一个组织及团队能走多远的关键因素。它需要领导者提炼、打磨、倡导，并以自己独特的影响力去带来组织一起落地与践行。不管是创始领导者自己定，还是与班子成员、团队一起定，文化价值观定了就要形成共识，有共识就得遵守，就是这么简单。文化的沉淀在于不断的宣导、训练、践行，并在管理、靠评中时时刻刻体现出来。
没钱人是不会来的，没事人是留不住的，没威人是管不住的。事实上，任何组织都是以“以事为线，以事为先”构建价值的。可见，事对组织和个人是什么，就是职责、任务。
1、分责任。
班子也好、团队也好，不是花瓶装饰品，是为组织承担、分摊责任的。团队经常陷入一盘散沙的其中一个原因就是不知道干什么，不知道干的事有何意义，这其实就是缺乏赋予职责、责任。团队的责任心在平常总是处于沉睡状态，领导者的任务就是把它唤醒，要让团队和每一个员工承担自己的责任。唤醒的方法靠贯彻使命愿景、行动价值、目标任务、激励机制、认知与纠正错误、企业文化等引导、护航。
2、分任务。
如果说职责、责任也许太大，属于长期行为且不一定能衡量，那任务一定是很具体的，立马能下手的，也就是每个人都知道做当下该做什么。
彼得·杜拉克说：“你不能衡量它，就不能管理它。”要想把人和事管好、管到位、管出成效，必须有衡量的标准，就需要把目标和任务进行有效捆绑，把目标变成责任，变成任务，任务变成一个个可以执行的计划！领导者只有把目标、责任换成具体任务，并找到相应且适合承担任务的人，不仅会增加将把对的事做对的概率，也能让组织中承担任务的人找到工作落到的抓手和价值感。
3、分权力。
“管的少，就是管的好”这是美国杰出企业家杰克韦尔奇的一句名言。作为一个领导者，不能事事亲力亲为，更不能越俎代劳，否则会亲自打乱组织的秩序，阻碍下属的工作积极性。组织越大，领导者越要懂得抓大放小，越要懂得团队的价值。善于让团队在执行与实施中发挥价值、体现价值、获得价值。领导一旦喜欢唱独角戏，团队大戏肯定唱不好；如果领导者事必躬亲，下属就会无所事事、袖手旁观，失去价值感。
事实上，一把手领导者就是围绕始于分配、终于分配展开工作的：首先，要把愿景、目标分解成责任、任务，只有分解后的目标才可能落地；其次，授权、放权，授予责任、任务承担者相应的资源和权力；再次，要挖掘、考察、筛选、优化能胜任职能、职责的合适人选；最后，要根据落地转化的结果和成果按激励规则及时兑现。厉害的领导都懂得分责、分权、分钱。
纵观天下，带队伍有两个组织系统无人能及、让人折服，一个是讲利他、讲信仰的宗教，另一个是拼使命、拼精神的军队！ 要打造出一支召之即来，来之能战，战之能胜的铁军，领导带队伍关键要抓好四件事：招兵、练兵、用兵、励兵
1、招兵。
曾国藩曾说，从湘军的征战史来看，凡是他自己带兵亲自指挥的战役几乎是每战必败，后来退居幕后，让别人前线指挥后反而战果辉煌。应该说，曾国藩的成功至少一半源自他的识人、用人的功夫，而且他还根据多年积累的经验总结出了一个百试皆灵的识人术口诀：“邪正看眼鼻，真假看嘴唇。功名看气概，富贵看精神。主意看指爪，风波看脚筋。若要看条理，全在语言中。”可见，队伍战斗力的基础是源自士兵的素质能力和价值观，用人之前先识人。
同样，任何一个领导者招兵之前要先识兵，知道自己要打什么样的仗，要取得怎样的战绩？更知道，什么样的个性、风格、式样、行为特征的将士才能担任大任，什么样的将士不仅能担任大任还价值相近，目标趋同，什么样的将士只能短用，不能长用等。就像曾国藩的识人8术那样，智慧的领导会根据企业目标、发展要求，阶段问题，团队结构等自身特征来构建识人招兵的甄选标准与策略。
2、练兵。
为什么参军以后就要进入新兵训练？那是为了教你站立行走、令行禁止，教你号令、射击、掩护、进攻、防守战术、准则，也教你团队作战的方法和规则。因为只有经过这系列“魔鬼式训练”后，才能让一个普通人真正变成一个会打仗的战士，让一群散兵游勇变成一支会听从指挥、协同作战的队伍。没有经过训练的队伍，即使穿着军服仍旧会是一盘散沙，没有战斗力。
只有经过大量严格训练后才可能成为真正的士兵，才能具有战斗基础，这就是练兵的意义，也是军队战斗力的核心源泉。军队如此，企业等其它组织也是如此。带队伍不仅要根据业务特性对员工进行实战培训、训练，更要用各种具体的业务场景来锤炼员工。教千遍，不如做一遍，实战是动手能力提升最好的老师。
3、用兵。
刘邦在称帝时的庆功宴上说“论运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；论抚慰百姓供应粮草，我又不如萧何；论领兵百万，决战沙场，百战百胜，我不如韩信。可是，我能做到知人善用，发挥他们的才干，这才是我们取胜的真正原因。而项羽，他只有范增一个人可用，却又对他猜疑，这是他最后失败的原因。”
刘邦称帝以后，觉得自己是马上得天下，依然认为《诗》、《书》没有什么用处。可是“有口辩士”陆贾却反问刘邦：“马上得到天下，能马上治天下吗？”。一句话戳心的话惊醒刘邦，于是就根据自己手下的将、臣们各自特长，先后命陆贾著书论述秦失天下之原因，以资借鉴，命萧何次律令，韩信申军法，张苍定章程，叔孙通制礼仪等为自己帝国贡献他们的才智。
不得不说，刘邦的确是卓越的领导者，尤其擅长识人，更会用人，用人之长，用人之能。领导者实现自己的愿景目标关键还得依靠一帮子人帮自己勾兑，用兵就要想刘邦那样知道什么式样的人可以承担什么样的任务，如何扬长避短，担当什么样的角色。
4、励兵。
投奔刘邦旗下的韩信因刚开没有得到重用而选择当了逃兵。后被萧何月下追回后说动刘邦按极具仪式感的标准册封为大将，不仅让韩信感恩戴德，还为其它跟随刘邦的人树立了一个极好的激励榜样；后来，荥阳之围时，韩信又用“请封假齐王”来测试刘邦，刘邦不仅让张良带着印章真封了韩信，还把彭越、英布等一起给封上赏，最后帮助刘邦打败项羽、一统天下。
事实证明，刘邦能成就帝业，除了站在大趋势这个风口之外，与其识人、用人分不开，更与其舍得给跟随他的人分利分不开。无论是华为的狼狈文化，还是阿里的中供铁军，这些具有良好团队战斗力、运营力的背后都有一个系统的分利、给钱、有激励的体系在作支撑。又要马儿跑又不给马儿草，马儿没有能量补给要么跑着跑着就跑不动了，要么就跑到别人家去了。所以，一个领导带队伍，招兵、用兵是一个方面，考核与激励士兵又是另外一个方面，都不能缺。
成功不随便，随便不成功。倘若不在“做决策、搭台子、建班子、搞规则、分担子、带队伍”这6件事上有过人之处且颇有建树，想成为一个成功的领导者几乎可能。
