对于管理者而言，管理活动最难管的不是物，而是人；管人最难的地方不在于大伙的身体在一起，而在于大家的心是否在一起。如同拔河比赛一样：如果心齐、劲往一起使就能形成合力赢得比赛；倘若各怀心事、劲往各自方向使，则会产生破坏力干不成事！管理者如何让别人心往一块想、劲往一处使呢？除了利益、价值的核心驱动外，还得借用沟通这一利器。
1、沟通无处不在。
企业经营是社会资源吸聚、整合的勾兑过程和生产活动，沟通始终贯穿企业一切的经营活动。好的沟通能集聚外部资源、能量，好的沟通能提高企业内部资源运用能力与转化水平。
（1）与客户或用户的沟通。
你不沟通、交互就无法链接客户、打动客户、取信于客户。客户不看见、相信就不会用行动给你的产品或服务投票。客户不为你的产品或服务埋单，你的收入与利润就无处谈及，就只能眼里流泪、心里滴血。与市场客户和用户的沟通是生意的开始和支撑。与客户或用户沟通可以是单向的，比如品牌营销活动中各类广告、公关活动、销售行为的创意、角度、形式；也可以是双向的，比如各种线下活动、座谈会。大伙可以回想一下，哪些品牌因广宣打动了你而促发了你的消费行为？又有哪些品牌的广宣创意却让你毫无感觉，果断飘过？其实客户或用户选择甲而放弃乙的行为落差，实际上是沟通角度、策略、技巧方面的差异导致的。
（2）与合作伙伴的沟通。
孤掌难鸣，一个企业要生存发展、做大做强，没有渠道合作伙伴、物质采供供应伙伴、第三方服务支持伙伴、资金支持伙伴等供应链的伙伴的支持与保障，不仅无法形成基本的经营闭环，更别提市场业绩和地位。对于这些合作伙伴，你不沟通或者沟通无效，他们又怎么认识你产品、品牌、文化的价值，他们怎么愿意重视、跟着你、喜欢你、支持你、信任你？！当需要去找投资人或渠道商等合作伙伴时，有的人一句话就能赢得乾坤，有的人费尽口舌还是无济于事，这难道没有沟通差异的成分在吗？
（3）上下级之间的沟通。
很多时候，上级给我们布置工作、指正问题时，我们是不是老有种“以权压人或批评说教”的感觉？作为下级，当你有这种感觉时，想想对方有什么问题？如果你是上级，同样面对下属时，有没有想过他们就是另一个“在上级面前的你”。这都是职场常见的一种现象和场景，交流与沟通不仅影响自身的工作开展与实施，还影响职场向上的问题。很多人在职场受限，大多数问题是出在了沟通上。什么误解、猜疑呀，什么对立、怒怼呀，什么拖延、磨洋工呀等管理活动中常见的现象有一半的原因是沟通不畅、沟通有问题导致。
（4）与平级之间的沟通。
如果上下级之间的沟通还可以依靠岗位的权力（比如考核权、提拔权、分配权）来弥补一些沟通能力方面的某些欠缺，那平级之间大家都一样的、平等的就没有了岗位权力的支撑，这时候，一旦需要对方提供支持，来协作、协助你一起完成工作，没有卓有成效的沟通又怎么可能取得理想的工作绩效？沟通畅，行动就快。
（5）跨系统、部门之间的沟通。
同一个系统不同部门，还可以靠系统顶头上司出面协调。可如果跨系统、跨部门怎么办？你总不能老是搬救兵，找自己的上司出面呀！一方面救兵无论是人数、次数找多了，领导会认为你办事不力；另一方面，领导出面也要找别系统的领导，也会面临着别人买账不买账的问题。所以，跨系统、跨部门想要高效、高质量地完成工作，除了公司约定的基本职责、职能、流程外，更需要依靠牵头人的沟通力、协调力。沟通强、协调就强，资源整合能力就强。
2、沟通无可替代。
别看现在人工智能技术越来越发达、机器人也开始替代部分人工作了，但机器人完全代替人不靠谱。智能机器再怎么智能也只能为人服务，只能代替某些工作场景、种类，不能取缔所有人。企业经营过程中，无论数据化、信息化、智能化、自动化水平如何发达，今后怎么发展，都不能缺人（总量会减少，但工种会此消彼长，就像那些网络平台公司一样，业务人员少了，可运营人多了；制造人少了，可开发人员多了）。所以，人在，江湖就在，江湖在，沟通就在。任何事物都有两面性，当人与机器沟通惯了，会发现自己与人沟通的能力会被退化。不夸张地说，随着时代越发展、社会越发展、社群越细分，沟通会显得更加重要。
管人最难的，难在沟通！沟通到位、心近了就能产生积极的生产力。沟通无力、心不近就会变成工作的障碍力！毋庸置疑，沟通在管理活动中的确很重要，那要怎样才能提高沟通能力呢?
我们都知道苏秦凭一张嘴皮子而配六国相，马云就凭忽悠本身一个小时搞定孙正义2000万美金的投资。相信我们在对这些故事津津乐道之时，更佩服他们的能言善辩的好本领。其实，不管是苏秦，还是马云，协调关系、整合资源、商务谈判、洽谈合作等是最需要沟通本事的，也是最能考验一个人的智慧和沟通能力。
提高交流沟通能力，很有必要掌握交流沟通的核心诀窍。沟通“三说谋略（即：说明、说清、说动）”就是不错的诀窍，这三说是沟通的金字塔模型，更是考察和衡量沟通能力与水平的标尺。
说明：阐明事物及关系、目的、用意。
说清：将对方相关且关注的事物本质、厉害关系说透。
说动：直击对方内心，抓住对方在乎点和利益点（在乎点包括兴趣、痛点、好奇、面子等，利益点包括情感、关系、物质、价值、利益），说动不在于你讲什么内容，而在于你怎么讲，也就是讲后能打动对方、引发相应行为（内容直击对方关切的要害）。
作为管理者，有没有发现，在平时工作中我们总自以为是地说教别人、去说服别人，却发现效果微乎其微。为什么会这样？那是因为你根本就没有挖掘到对方的真正的在乎点、利益点。
案例：诸葛亮只身赴东吴，舌战群英
公元208年（建安十三年)，曹操率百万大军攻打荆州，当刘琮投降后，刘备已无立足之地。诸葛亮对刘备说“其实孙权也和我们一样倍感压力，咱们不要，更不能让孙权再观望不前，我愿只身赴东吴游说孙权结盟抗曹”。
尽管不能确保稳握胜券，可在没有第二条更好之路可选的情况下，也不失为一条上策，刘备对此也很认同。尽管诸葛亮对联横抗曹之事志在必得，但他也很清楚，要搞定东吴集团就必须搞定其内部关键的人，尤其是孙权和周瑜二人。诸葛亮在鲁肃的引荐下经过舌战东吴群儒后（以张昭为主的一干文臣）终于与孙权单独面谈。
双方寒暄之后，诸葛亮开宗明义，对孙权说：曹操已统一北方，又占据荆州，可谓威震四海。我主无力挡其锋芒吃了败仗，退到夏口。请您根据自己的力量，决定是降还是战。如能战，则马上同曹操断绝关系；不能，则趁早投降。若像现在外托服从之名，内仍犹疑不决，大祸势必很快将临。（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：陈述事实、指出问题，制造恐慌、加以刺激，说明、说清了对方的厉害关系）。
孙权一听，反唇相饥：既然如此，刘益州为甚不降？诸葛亮乘机激将：我主乃汉室之后，英才盖世、天下仰慕，即使大事不成，这也实属天意，哪能屈膝降曹！被诸葛亮如此一讽，孙权立马激动地说：我不能将江东和十万士兵受制于人，决心对抗曹操。（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：帮刘备竖大旗、戴高帽，表明立场态度、故意对比刺激，说清了自己例证、说动（中）了对方的痛点）。
诸葛亮怕孙权仍有顾虑，对孙权进一步分析当下的形式及曹操的弱点，说：我主虽兵败长坂坡，但关羽、刘琦尚有水陆精锐两万多人。而曹军自北而来，长途跋涉已十分疲乏，经过几战之后，如今已成强弩之末，而且北人又不习水战。此外，荆州百姓虽归附曹操，也只是迫于兵势，并非心服。如果您能派猛将统率数万士兵，与我主同心协力，一定能把曹操打败，形成三足鼎立的局面。成败之机，就在今朝。（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：分析敌我优劣、给出方案、抛出愿景，说清了形势，说动（中）了对方诱惑利益点）。
本来就不甘受制于人的孙权听了诸葛亮这番合情合理的分析后，增添了不少联刘抗曹的信心。但自己的大臣又分成主和、主站的两派，且势均力敌，因此，孙权决定在内部再作讨论。当中，周瑜的态度尤为重要。
在鲁肃安排下，诸葛亮特意找到周瑜，说：“曹操极善用兵，向来只有吕布、袁绍、袁术、刘表敢与与之为敌。现在，这些人皆被曹操消灭，天下已无人能挡。如今，只有我主公刘备不识时务，强与争衡；如今孤身在江夏存亡未保。将军如果决定投降曹操，可以保妻子、保富贵。国祚迁移，付之天命，何足惜哉！”（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：针对周瑜自持甚高、英雄气短的特点对比激将，针对周瑜痛点之一：不服气、服输，说动（中）了对方缺点和在乎点）。
鲁肃在旁故意黑着脸说：“你这样岂不是叫我主公屈身于国贼吗？”！诸葛亮见机又说：“我有一计：并不用承让疆土也不需要亲自渡江去讲和投降；只须遣一个使者，用船送两个人到江上，曹操一得此两人，其必将击鼓收兵！”！（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：见机行事，抛出诱饵，设置悬念，说明（指出）有药可解，说动了对方利益点）。
周瑜毫无表情地反问：“用何二人，可以让曹操退兵？”。诸葛亮故意制造悬念，答道：“东吴二乔，江东去此两人，如大木飘一叶，太仓减一粟，而曹操得之，必大喜而去。”（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：点燃引线，嫁祸于曹操，关联周瑜，说明了药方，说动了对方兴趣点）。
周瑜一听，马上追问：“曹操欲得二乔，有何考证？”。诸葛亮不紧不慢地回答到：“曹操幼子曹植，下笔成文。曹操曾令其作过一首诗赋，叫《铜雀台赋》。赋中之意，誓取二乔。”（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：移花接木，引经据典、用证据说话、开始剥洋葱，将二桥说为“二乔”，说明了自己例证，说动（击中）了对方核心痛点）。
周瑜紧咬不放，追问道：“此赋你能背一背吗？”于是，诸葛亮将该诗赋背了一遍。周瑜听后勃然大怒，站起来指着曹操的北方说：“老贼欺人太甚！”。诸葛亮佯装不解，问道：“昔日单于屡侵疆界，汉天子许以公主和亲，今何惜民间二女？”（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：假话真说，摆出例证，火上浇油，说清了问题）。
周瑜小生回答：“你有所不知，大乔是孙伯符将军主妇，小乔是我的妻子”。诸葛亮假装惶恐至极，说：“我实在不知，失口乱言，死罪！死罪！”。周瑜自言自语道：“我与老贼誓不两立！”。诸葛亮说到：“事须三思免致后悔。”（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：趁火打劫，以退为进、欲擒故纵，说动（击中）对方的痛点）。
周瑜说：“我感恩于伯符，安有屈身降操之理？我自离开鄱阳湖，便有北伐之心，虽然随时都有掉脑袋的可能，但也不能忘了这个本心！还望先生助一臂之力，同破曹贼。”。诸葛亮毫不犹豫地接过话：“如果你看得上，愿效犬马之劳，随便听从差遣。”。周瑜说：“好，明日看见我主公，便商议起兵伐操之事”。（诸葛亮此回合交流沟通所采用的策略是：就坡下驴、及时捆绑）。
几个回合下来，虽无火药味，但周瑜冷面冷语，一言不当，孙刘联盟抗曹大计将毁于一旦。可是诸葛亮巧妙地利用《铜雀台赋》中的二乔（实为二桥），嫁祸于曹操，给了大丈夫周瑜致命一击，将曹操树为东吴的公敌，使得周瑜的态度一下子坚决明朗起来。
果然在周瑜、鲁肃的影响下，孙权内部再次讨论应对曹操之策时，实权主战派占了上风。诸葛亮以自己高超的沟通、谈判的艺术、技巧完美地促成了孙、刘二大阵营联合抗曹。诸葛亮只身赴东吴舌战群儒不仅是火烧赤壁的前奏，也是日后三国鼎立的转折点。
看看，这就是沟通的力量！都是沟通，但沟通其实是有层次、段位之分的，
沟通就像金字塔，有基本的三个层次和段位：塔基是说明（一般段位），塔身是说清（中等段位），塔尖是说动（高级段位）。无论是对外谈判沟通，还是对内管理沟通，沟通仅仅说明、说清是远远不够的，说动远远胜过说明、说清。沟通的最高境界是说动，即你说后，对方会有行动反馈，会跟着你预设的方向行动。
说服比说教更重要。
关于沟通，英国的管理学家、维尔德定理的创造者L维尔德有一句很经典的话，那就是“人际沟通始于聆听、终于回答”。作为管理者不管是在对外部，还是还对内，也无论是双向，还是多向，在人际沟通时掌握“3F沟通法（3F即取自FELL、FELT、FOUND英文单词第一个字母）”将会显著改善和提升沟通的效果，体验到沟通就像吃了蜜糖一样那么美甜。
3F沟通法运用的核心是建立双方价值链接点（存异求同），在这过程中要以情动人、以理服人等心理策略避免对方情绪波动，在化解对方不解与疑惑的同时，达到看似站在对方角度说话实则要达到自己目的交流技巧：
FELL：对方的感受-接受。站在对方角度理解并接受对方感受；
FELT：其他人的感受-类比。列举类似的案例，获得对方同理心；
FOUND：他的发觉-暗示。制造案例、找到价值点，让对方发现接受点或进攻点或努力点。
案例分析：企业求同存异、目标趋同
领导者确定了某一新项目第一年营收1000万、成本控制600万，实现年度盈亏平衡的经营目标，核心骨干成员中有个别认为不现实，有争议。
面对“有分歧的骨干”的不相信甚至质疑，作为核心的领导者如何能够获得对方的理解，除了要么做出来给他看（如果劈开成员干或者有争议不化解势必会带来日后的矛盾与冲突的隐患），要么通过沟通让其接受认同一起干，除此别无他路，显然通过沟通让大家一起干是明智之举：
有意见的骨干：“我觉得咱们第一年营收达到1000万的目标定高了，实现有难度，毕竟咱们没有实力，不能像那些土豪们那样可以高举高打”；
领导者：“兄弟，你说的不错！我知道今年定的目标对大家都有挑战！（注意了，第一个F要出现了），我也非常理解你的感受看法，在公司实力不够的时候，你希望目标定低一点，稳打稳扎（Fell），也是从公司实际出发、为公司发展着想、考虑！”
有意见的骨干：“是呀！”
领导者：“在咱们这行，咱们是后进者（没有先发优势），那咱们靠什么取舍？（注意了，第二个F要出现了）拿如火如荼的共享单车来说，摩拜跟咱们一样，也都不是第一进入共享单车的，但摩拜能通过运营功夫实现弯道超车，这个活生生的案例你也是见证者之一。事实上，不少行业都有后进者反超的典型案例，在这些弯道超车案例的团队里，也有与兄弟你同样观点与感受的骨干，这都是正常现象吧？”。
有意见的骨干：“是吧！”
领导者：“咱们要弯道超车，怎么超，市场是靠数据与速度说话，你没有销售额做基础，没有快速裂变的客群，按部就班咱们拿什么来超过别人？（注意了，第三个F要出现了）我在定目标之前和一些同面临都样问题的大咖们交流过（FELT)，他们都认为后进者要反超，不能等实力具备了才去做，而是要选准超车的角度，在速度、在功夫上，在进攻角度上去做文章，事实上，他们从后进者到反超者都不是因为他们的实力比别人强，而是巧选进攻点后，与其把事情干早，不如把事情干巧。咱们要反超，依据当前的资金实力与节奏显然不现实，那怎么办呢?唯有在“巧”字上做文章，只有做到四两拨千斤，才能实现后来者居上！你觉得呢？”
有意见的骨干：“你说的也有几分道理！”
领导者：“兄弟，1000万，看起来很大，但只要做起来，方法用对了就不难。你是干营销出生的，你应该也知道，营销不是为了花钱，而是为省钱、赚钱。那些费钱的营销是做的角度、方法出了问题的结果，况且咱们这1000万的目标，我不是拍脑袋得来的，而是根据咱们行业对领导品牌、消费者，市场环境、自身资源、团队特征等多方面综合研究因素得来的！这个目标不仅是对我们团队的挑战，也是对你的挑战，更是对你作为营销第一责任人价值的挑战！”；
有意见的骨干：“经你这么一说，的确如此，那我再好好想想如何把这块的巧劲给用足、用好”！
领导者：“这就对了，尽管咱们现在虽然孱弱，起步期也较艰难，但我们不是因为看见而相信，而是因相信而看见，你一定可以让我们看见你可以创造奇迹，加油！”。
令很多人头疼的骨干团队意见不统一的问题就这样轻易化解！这个案例不仅再次表明沟通就是作用力，也是生产力，而且说明3F沟通法不仅是管理者人际交流方面很好的策略和利器。
沟通也是一种生产力！管理者要搞好管理，沟通少不了。别说你不会讲故事，别说你不会沟通，掌握了一些沟通的要领，管理者照样会发现自己的工作绩效会提升不少、影响力会增强很多。
