教头陈清华：如何打造或提高团队战斗力？

事实上，凝聚力与执行力的关系就像经营与管理的关系或规范型企业中董事长与总经理的关系，二者合而不同。凝聚力源自于内部的吸引力、信任度、忠诚度与外部的美誉度，以内为主、外为辅，而执行力则取决于组织内部本身。对于如何提高团队凝聚力和执行力，99%的人容易将二者混为一谈。

如何提高团队执行力？不妨抓住、做好5大维度的动作：

一、统筹团队基础工作。
想要打造团队执行力，做好三个基础工作很重要，也是前提：明确组织目标，明确团队职责，明确工作内容。这三者之间是有逻辑顺序的，必须严格按照上面这个顺序排列，一个个梳理并明确，才能拎的清，做得对。

1、明确好组织的团队目标。

因为组织是因目标而存在的，达成目标是组织也就是团队的使命所在。团队有目标才能顺着目标做工作、、职责、计划等方面的延伸。

例如：

对于公司产品的销售团队来说，开拓市场渠道、建立客户体系、完成销售任务就是其主要目标；
对于市场品牌管理团队来说，通过制定与采取有效的策略与场景为公司品牌营造良好的营销影响与氛围，积极地扩大与提升市场知名度、美誉度就是其主要工作目标。
当目标确定后就要思考目标勾兑的系列问题：怎么样才能达成目标，需要分几步走，配置什么样的职能部门或岗位，需要什么样的人才，怎样的流程和制度更高效，什么样的激励与考核机制更管用，如何确保过程等。

目标不仅是给团队确定一个前进的方向和工作内容，更是为了达到目标而要进行必须的团队职能职责、流程制度、工作计划、人员配置、激励与考核等确保组织与团队运行的系统设计与优化，这才是明确目标最根本的意义与目的。

2、界定好团队的工作职责。

我们都知道，对于职业篮球队的教练来说，带领自己的团队多投篮、多赢球就是他的天职和目标。为了履职和赢球，球队教练离不开几个基本的动作：

一是理解打球与球场规则，球场就给出了一个标准的边界划分和行为规则；二是针对场球规则及球队的队员条件确定阵型，如2-1-2，3-2、2-3、1-3-1等几个阵型，哪个最适合自己的球队；三是确定阵型后就要进行团队布局，不同阵型中各个位置的职责是什么，位置的主力谁当，替补又是谁，；四是人员到位后怎么样激励他们，能让他们更有协同性、战斗力；五是激励机制有后，如何设计与确立队员的日常单向训练、协同训练的场景和衡量指标。只有完整的一套动作下来，团队才可能走进球场，才可能在球场赢球。

如同篮球教练一样，对于团队领导者而言，当目标确定了后，团队的工作职责自然也就更加清晰，那就是围绕着如何达成组织目标与团队成员应尽的责任展开，这时候就涉及到组织的岗位设置与职责分工的问题了。

岗位设置和职责都好说，但在分工时要特别注意几点：抓住目标与职责的主要矛盾；因事找人，切莫为了将就用工成本而降低才能质量；注意团队结构，要有专业互补性、风格差异性；确保岗位主力的同时，要有替补对象和方案。

3、确定好团队的工作内容。

在团队的工作目标与工作职责都明确好后，最后一个基础工作就是要把每个岗位为了实现岗位目标该要履行的工作职责，具体化为工作内容，而工作内容必须具体到可执行的程度，即把工作的颗粒度最小化。

拿互联网产品运营团队来说事，比如：运营推广岗位主要负责拉新，那这个岗位员工的主要工作内容就包括策划用户推广方案并推动执行，寻求应用市场免费的首发资源合作，洽谈应用市场低成本的广告位提升下载量，策划并开展线下地推活动拉新下载，采用各种软文推广等一切可以有效获取新用户的方式和方法。

有了工作内容就可以针对目标做实施方案、行动计划。

二、抓住团队架构设计。
其实，基础工作做好后，团队组织结构设计的依据和雏形就基本形成，只是没有成结构化的体系而已。组织结构就是一个团队的组织体系，类似于球队的阵型、人员编制、激励机制、训练机制等。一个合理的组织结构可以大大增强团队的战斗力，如同球场不同阵型那样，孰优孰劣不重要，关键是适合自身、能激发与释放球队整体能量就好。

1、岗位精准，覆盖职责职能。

团队因目标而产生了要做的事，而事又必须由相应的岗位来负责，而岗位则需要合适的人来承担，只有一环扣一环才能形成组织的机理，这其中岗位设计、定岗定员尤为关键。岗位设置、定岗定员的合理性、效率性将直接决定团队执行力。

所以，组织设计既要根据团队阶段目标、现实资源条件，又要结合组织机理需要、落地协同顺畅、兼顾成本的原则下进行，力求精准、高效（组织中的部门与岗位做加法容易、做减法难，增加成本容易、创造效益难，组织架构既不能拖了发展的后腿，又不能成了发展的障碍）。

2、岗人匹配，注意人才结构。

目标、职责、岗位都明确后，就到了选人、用人环节了。选人、用人其实并不简单，前提是要知道需要什么样的人，用什么标尺和方式来衡量、测试所需要的人？对团队领导者来说，选人不仅不能只靠眼睛、直觉，还必须有标准、工具，通过能具体体现业务与能力的场景来测量、甄选人才。

伯乐好不好，关键在于能否找到千里马并用好，避免出现实际需的是一个市场开拓型人才，结果却招来了一个市场守业型人才或是本来招的是销售经理却让人家去干策划经理的事等现象。一个团队只有岗人匹配度越高，岗位上的人才会干得更顺畅，输出的绩效也才明显。

不能忽视的是，团队有时就像学校的班级那样：成绩最好的同学决定了班级的上线，成绩最差的同学决定了班级的下限，中间的同学决定了班级的气质，老师如果不针对班级同学的分层结构与状态进行积极引导，这个班级的下限将会越来越低，整体成绩会越来越差。团队领导者在做好岗人匹配时，还要注意团队的人才结构和梯形，积极拉高团队头部上线树立标杆、想办法抬高团队尾部的底线、确保团队中间的锚点，从而提升团队整体的气质与战斗力。

3、规范制度，明确操作标准。

做好了前面两点，团队的硬架构就基本形成了。硬骨架虽然有了，但无法确保团队行动，硬骨架虽然给团队指出了做什么，如何做却没说。为了保证每个岗位的每个员工更好地履行 职责、完成工作任务，这就需要再明确告诉他们怎么做、按什么做、有什么边界、做到什么程度，并给出具体的工作操作标准和行为规范。就好比一辆汽车要想正常行驶，除了要有完整的车骨架、底盘、轱辘、方向盘外，你还得有动力系统、刹车系统甚至导航系统支撑。

一个没有规矩和规范的团队最多只能算团伙，是不会有组织性、战斗力的。规范、制度、流程、操作标准是团队的软骨架，它与硬骨架协同作用，软硬兼施。这个“做规范、建标准”的工作必须由团队领导者来完成，同时，还必须就规范、标准与每个岗位的员工进行沟通，确保他们都清楚、认可，以期形成游戏规则、达成共识。只有遵守游戏规则、达成共识的团队才会变得更加凝聚、稳健。

三、确保团队运行顺畅。
在总目标定了、要做的事情也清晰了、分给谁来做也明确了，是不是就能保证每个人都能认识到位、理解到位、执行到位？非也，万金油的漏斗理论告诉我们：在一个组织漏斗里，组织业绩的最后还是取决于漏斗中最底部的执行端，同样，决定团队执行效果的最后还是取决漏斗底部的运行口。要提高团队执行力，就必须重视和加强团队运行系统的建设，确保团队日常运行顺畅。

1、压实责任，数据指标到位。
我们常说：一个人或团队工作如果缺失了具体可衡量的指标，狼也会慢慢变成羊；工作如果有了可衡量的数据指标，绵羊也会成为野狼。尽管，这个生动的说法不能诠释个人与团队的行动的全部，但明确的数据指标的确能给团队和个人带来挑战和压力。

尽管前面有了目标、分工、责任，这还不够，必须帮团队及成员将总目标、责任、任务兑换成一个个阶段性、可以衡量的数据指标，必须保证每个可以衡量的小目标都有负责人，每个员工都有负责的小目标，这样才能把目标、责任落地实处，也有利于事后结果分析、复盘及问责。

压实团队及成员工作落实最直接、也最有效的途径就是把通过工作计划与行动方案把责任、目标、任务转化为一个个具体的、合理的、可衡量的数据指标。合理的数据指标再加上有效的激励与考核机制，它就会成为团队及成员的行动指挥棒，他们会时刻盯着与自身利益密切相关的数字指标，算账自己的那份账。

2、因事授权，考核激励到账。

尽管德鲁克说：知识工作者必须成为自己的首席执行官，自己要去思考、分析、判断，找到解决问题方法、方案，而不能依赖于上级领导的指示与命令去被动工作。但是现实却表明，完全依靠这种自驱、高能的人才不靠谱，太稀缺且不具有可复制性。

团队领导者与其希望员工靠谱，还不如把自己变得靠谱：设置好游戏规则后，善于根据角色、任务、项目给予员工相应的自主性及对应的决策权，然后根据任务指标针对结果进行激励考核，通过自己的靠谱，让员工变得靠谱。

与此同时，团队领导者一定要把考核激励这个机制抓好、用足：事先激励规则该公布的要公布，该释疑的要释疑，指标该明确的要明确，该合理的要合理；事后，对结果一定要考评，该奖励的一定要及时地、大张旗鼓地奖励，该处罚的在注意人格尊重的前提下处罚。只有责、权、利到位，团队执行力的提高才会有持续动力。

3、设计流程，力保运行高效。

明确了每个员工的责任和任务、权利后，这只是完成了个体层面的执行力落实的问题，而团队执行力是个人执行力的联合体，是一个系统协调的问题，必须以一定的流程、秩序和节奏进行有效的协同才能形成合力，使得整体效应大于个体效应之和。

因此，为了保证协同有序，提高效率，就必须事先对工作流程进行梳理与排序，哪些是可以并行开展的，哪些是有先后顺序的，以及前后两个相邻环节之间可能存在哪些问题，该如何处理，都需要进行明确。同时，还要对工作流程及各环节加强事前与事中的过程监督管理，不断优化流程管理与监督机制，把人放进制度的笼子里，避免团队成员产生侥幸心理。

4、释疑解惑，形成共识信任。

有了流程就有了工作开展与协作的大致轨迹，但工作计划的推进与协作靠的是人，人都有自己的认知、想法，他不一定会理解、认同领导者的目标、主张，也不一定会按预设的流程轨迹进行，甚至也不相信与他协同作战的队友，怎么办？

日本管理者通常在给下属布置任务后都习惯追问“清楚了吗？明白了吗？有问题吗？”，它其实代表了管理者行事的逻辑与用意：

“清楚了吗吗”就是和下属对任务内容进行确认；
“明白了吗”就是看下属对任务及执行有没有什么疑惑反馈；
“有问题吗？就是和下属确认任务及执行时，有没有需要提供的帮助与支持。
简单的三句话和动作就完成了一项工作的任务说清、答疑解惑、取得共识、责任划分的闭环，这不仅能让双方对任务布置一清二楚，还有助于建立彼此的信任。管人最好的良药是管心，管心最先要做的是建立信任。要建立信任，团队管理者就得在找到对方关切与任务的利益链接点，在尊重人格、包容质疑的基础上，对有关团队目标、计划、任务、执行、问题等方面对下属进行有效的释疑解惑。团队有了信任，后面的事就简单多了！

5、帮扶不缺，化解执行障碍。

在日常管理活动中，我们领导者经常犯“我以为，我认为”的错，总觉得自己能理解的事，下属一定就很能理解；自己觉得没什么难度的事，下属也不会有难度。这种想当然的惯性思维让不少领导者经常忽视团队的一些问题：下属不知道做什么，他能做什么？下属不懂怎么做，他怎么动手？下属遇到了问题不知道找谁，他怎么会协调推进？

不解决好这些执行层面的基本问题，执行力就会沦为无稽之谈。这就需要领导者切实担负起引导、指导、疏导的职责，给予团队必要而及时的帮扶，帮助团队及成员规避与化解执行中的障碍和难题。

真正会带团队的领导都清楚，领导其实就是服务员：为下属提供方向、目标、路径的服务，为下属开展工作提供条件和资源的服务；帮助下属找到完成工作的策略、方法；帮助下属预判问题、找到问题并积极修正；帮助下属积极进取、不断精进，帮助下属获得开心、愉悦；帮助下属获得精神与物质的回报。帮扶到位了，服务到位了，团队的执行也不会差。

6、督导补位，督促协调纠偏。

我们知道：如果一件事不是我们自己的事，不把它当成我们自己的事，不是我们意识到必须着手要做的事，我们很少有人会能对此事上心、用心。我们也知道汽车驱动方式有前驱、后驱和四轮驱动等驱动系统一样，前驱是“拉力”，“后驱”是推力，“四轮驱动”是推拉结合。人不管做什么事，在哪里做事，都像汽车那样，不能缺失了驱动力系统。

对于任何团队来说，要想获得执行力必须既有有推力的同时，又有拉力，推拉结合、相辅相成。目标吸引、物质回报、事业与发展、价值获得等是团队的拉力，任务指标、绩效考核、规则制度、督察督导等则是团队的推力，二者缺一不可。

如何保证行动，那推力之一的督导功能就要发挥应有的作用，进行有效的落地补位。如果说行动是目标计划的保证，那么过程督导就是效果、结果的保障，它是一个深入现场、加油鼓劲，确保方向、查看进度，发现问题、引导修正，协调资源、提供服务的连环且持续的管理活动。

四、锻造团队文化精神。
团队需要有自己的价值评价标准和共同坚守的理念，需要在一些精神层面为全体成员所共同认可的原则，我们可以称之为团队文化。团队文化是一个团队区别与另一个团队的最本质的东西，也是决定团队能否持续的灵魂。团队文化建设，有三点尤为重要：

1、规则透明、信息公开。

在团队内部进行充分的信息公开可以大大降低成员之间的沟通成本，因为信息不对称的成本代价是高昂的，如果不公开则会有效率损耗。公开信息，还有一个好处就是能够增强上下级与同事之间的信任感，因为信任，所以公开，反之亦然。

同时，信息公开也就意味着在团队内部一切透明的，包括规则。每个成员一旦犯了错或没做好，没有什么可以推卸责任的借口，必须按既定的游戏规则办事，那就必须为自己的错误承担相应的责任，一切按规矩来办。

2、按章办事，奖罚分明。

定了规矩，就必须执行，团队领导者不能因为人情面子就放弃了该有的原则。一旦发现员工有不遵守规章制度或工作规范的地方，管理者必须第一时间站出来进行批评指正，并且严格按照既定的规则进行处罚，让员工知道利害关系，田穰苴斩庄贾的典故就是很好的案例。

因为之前已经说过，所有的信息都是公开的，规则都是透明的，这是事先大家达成了共识的，那么员工也必须遵守契约精神，不得推辞。这些跟面子无关，但关乎制度的严肃性与有效性。团队领导要确立自己的威信，团队要形成自己的纪律，就必须如此。团队领导者既是规章的制定者，更是规章的捍卫者，规章被践踏和破坏，往往都是领导者没有坚持和捍卫。

3、主张明确，团结互助。

如果团队成员之间都能做到团结、友爱、分享、互助，视彼此为简单可依赖的战友，那么，当面对共同的目标或挑战时，就能齐心协力、拧成一股绳，就能在队友遇到困难的时候，义无反顾的伸出援助之后，互帮互助、相互帮助。同时，在队友取得成绩的时候，也会替他高兴、为他祝福。试想，如此团队的一支队伍，又怎么可能没有战斗力？但这需要形成团队价值与精神！

团队提倡什么、主张什么、践行什么，必须要明确，这是团队的价值、精神，是让团队走得更远的灵魂。为此，领导者先要在自身修为上下功夫，尤其要先让自己的人品没有短板，让自己的胸怀变得宽广、换位思考，同时还要以身作则、坚决杜绝小圈子、小山头与本位主义，然后努力创造一些增进团队成员之间交流、融合的机会与场景并带领团队不断打胜仗、分享成果，做到与团队同进退、共荣辱。

下属其实都很聪明，会盘算，只有遇到在做人与做事方面都让自己服气的领导，他们才会心甘情愿地去追随，愿意拿出自己的战斗力跟着领导一起去拼。

五、加强领导自身影响。
所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝。影响团队执行力最直接、最重要的原因在于团队领导者，领导者有多大影响就会有多大的作用力。领导先修身，然后才能齐家、治团队、出绩效。

1、能带领团队打胜仗。

刘邦从最初的亭长开始起步，带着十来个跟随的劳役开始浑水摸鱼，之后被萧何等一干骨干拥护称为沛公扛起发秦大旗，然后再被怀王封为郡守，之后再被项羽封为汉王，到最后干掉项羽一统天下，成为人生赢家。要知道，刘邦的成功正是通过一场场战役、一次次胜利、一次次跃升发展取得的，那些跟随刘邦的人也随着刘邦的上升而水涨船高。

试想，如果刘邦不能带领团队打胜仗，持续扩大地盘，即使他有心提拔、犒赏手底下的人，他拿什么给人家？再说到底，要是刘邦老是不能打胜仗、不能扩大战果，他那些现在的手下、过去的朋友，比如萧何、夏侯婴、曾参等核心骨干照样会良禽择木而息。

没有成果，没有发展，团队既是有执行力，也是暂时的，不会持久。所以发展是硬道理，只有发展才能解决跟随者潜在的空间、平台、事业的需求问题。但是发展不会天上掉馅饼，必须依靠领导带领团队不停打胜仗、不断开疆扩土。

团队领导者只有具有这样的本事和行动力，才能让团队信服，才能为团队的成长、回报、发展提供机会与空间，从而让团队变得更具有凝聚力和执行力。

2、有让人服的好人格。

誉为“万人敌”之一的三国名将张飞是刘备一贯依仗的左右手，论功夫在三国都是一等一的高手，帮自己的大哥刘备建立蜀国立下了不朽功勋。然而，被为封为车骑将军的张飞在准备出兵为兄关羽报仇之际，却被自己手下将领范强反杀，实在令人唏嘘！

张飞为何落得如此下场，其兄长刘备的那句“你经常鞭打健儿，但之后还让他们在你左右侍奉，这是取祸之道。”的话说明了问题。尽管张飞武功高超、常打胜仗，也敬爱君子、讲兄弟义气，但他却脾气暴躁，从来不体恤跟随自己的士卒，压根就没琢磨过自己大哥刘备是如何对待卧龙先生的。

现实中也会有团队领导者本事很好，也能带来团队打胜仗，但精于算计、疑心很重，甚至经常给人穿小鞋、打压异己。这种领导者治下的团队也许短期绩效产出十分明显，但是因领导人格及人品的原因，使得团队氛围会变得死寂沉沉、下属会越来越胆战心惊，要命的是一旦这种状况持续时间久了，最终导致那些有想法、有能力对领导充满怨恨、鄙夷员工一个个的离开。

所以，领导者再强的业务本领终究还是敌不过坏的领导风格与品德。一个人只有健全的人格，才会有不差的人品，好人格的领导者才更能汇聚力量与资源。

3、有激励团队的措施。

简单粗暴地说，人就为钱（物质）、事业、精神这三件事而活着，但它是一个动态的变化、发展的，不同阶段、环境的侧重不同。要想让人有主动性、高效率，要么给钱，要么给事业，要么满足精神，只有给得数量多、满足的维度多，他才会干得起劲、跟得很紧，团队领导者如果连这个基本的道理都不懂是不可能带出一个高效、狼性的团队来的。

作为一个团队领导：当你一时满足不了团队成员的膨胀的物质需要时，就要会用事业的空间与发展来激励团队；当你一时无法用钱、事业满足时，你至少要会精神去激励团队，至少让团队成员觉得得到了尊重、自己被重视、内心舒服暖和。不管怎么说，激励团队，领导者你得有几把刷子！

总而言之，打造团队执行力虽然不简单，但也不是难不可攀，做好上述5大维度的动作，团队执行力就是水到渠成的事。