顶级品牌是如何赚到生意中表面和背面的钱呢？它山之石可以攻玉，来看看全球三个标杆的超级玩法：
2020年1月2日，贵州茅台酒股份有限公司发布了2019年生产经营情况公告：根据初步核算，本年度实现营业总收入885亿元左右，同比增长15%左右；实现归属于上市公司股东的净利润405亿元左右，同比增长15%左右。与此同时，茅台集团总体营收也成功地跨越了千亿大关，实现1099亿，成为中国第一家营收超千亿的酒企，茅台的利润更是占据了白酒行业总利润额的30%。茅台盈利水平如此之高，凭什么？
1、茅台盈利的路径。
别看茅台营收如此之强、盈利如此之高，事实上，茅台的盈利路径和大多数传统企业一样简单明了，并无多大创新，即：开源上依靠产品交易差价，节流上依靠成本管控。
（1）产品逆向的议价力。尽管茅台的内部运营管理被其市场光芒所遮掩不显山露水，但有一点是毋庸置疑，那就是随着茅台市场份额的提高、销量的扩大，势必会带来集采的议价能力与日俱增。比如，茅台集团所用的高粱、酒瓶、标签、纸箱包装、配送物流等原料物质的采购需求会与规模匹配攀升。规模决定采购议价能力和采购成本。换句话说，采购规模越大，议价能力越强；议价能力越强，采购成本越低；采购成本越低，在售价不变的情况下，换来的利润空间越大。
（2）产品正向的溢价力。
产品或品牌有溢价力，就有涨价空间，才能提升利润空间。茅台的溢价能力即便放到世界以高毛利著称奢侈品行业，其价格提升能力也是天下无敌，主品项飞天茅台从2000年的每瓶185元涨到如今1468元（出厂价），销售额也是水涨船高从2000年的185元涨到如今885亿元。茅台的溢价能力直接决定了其盈利能力，这也是茅台这么多年年始终保持很高毛利水平和盈利能力核心。即便其价格赛过黄金，也依然一瓶难求。
2、茅台盈利的支撑。
高台始于垒土，茅台强悍的盈利能力并不是“天山掉馅饼”般的意外惊喜，而是源自长期坚实、笃定的市场建设。
（1）讲故事。
溢价力是衡量品牌张力的直接体现，做品牌关键要善于、擅长讲故事。对于具有天然社交属性的白酒产品和品牌来说，讲好品牌故事更是重中之重。在中国白酒行业，茅台不是历史最悠久的，但却是最会讲故事的，也是最擅长讲故事的。
无论是有关红军用酒疗伤的轶事，还是茅台镇独特的水、气候等环境及制造工艺及标准等导致的稀缺性；也不管是前期针对中国人文环境而主抓特通渠道那些引领消费的关键权威、领袖，还是积极倡导国酒的消费心智占领与品牌站位等，这些都被茅台充分挖掘并有效放大。
茅台自从2003年非典之后逐步超越并取代中国白酒行业品牌原老大五粮液，很重要的一点是茅台比五粮液更会讲故事。如今，只要茅台集团稍微有点风吹草动，立即会被各路人马炒作、宣传，每年单凭外界炒作所带来的品牌曝光度就会为茅台省下巨额的广告营销费，被节省的广告费用最后都转化成了可观的利润。
（2）控价。
产品价格决定产品空间和毛利率，产品价格上涨或下降都将直接影响公司的毛利空间。产品价格掌控考验企业的经营能力，也考验品牌向上的张力。企业不怕产品涨价，就怕产品跌价和价格体系混乱，茅台的控价能力在白酒行业首屈一指，对渠道供应体系完全具有主导权，该炒的时候借势炒，不该炒的时候强力打击。借助故事、品牌与控制产量，王牌飞天茅台一直上演着只涨不跌的神话，而涨的部分都成了茅台的利润。
（3）控量。
物以稀为贵，供小于求产品值钱，供大于求产品不值钱，产品产量与产出影响着价格。尽管飞天茅台必须产自茅台镇核心区，一定程度上被环境限制了产量，但这只是原因之一，另一个核心原因是茅台有计划、有步骤的通过适度控制产量来彰显产品及品牌的稀缺、独特。茅台对渠道实行的是配额制，不是经销伙伴要多少，而是每年只给经销伙伴供应多少，茅台通过控量，不仅掌控了渠道，也主导了市场。茅台左手控价、右手控量将市场玩的游刃有余，以供应量控制价格，以价格来决定产量，让价格与产量相互作用。
（4）控渠道。
自古得渠道者得天下、渠道乱则价格乱，所以企业都不遗余力地追求和提升渠道控制力。很多企业的渠道合作伙伴是有钱赚就跟你，没钱赚就甩掉你，而茅台则是渠道控制力的佼佼者。茅台对企业的控制力来自两个层面：其一，因茅台产品与品牌的特殊性使得其渠道合作伙伴都能赚钱，完全掌握了对渠道的主动、主导权；其二，茅台一直倡导及践行渠道经销商传承（二代）的文化和主张，并努力培养经销商二代接班工作，将茅台经销打造成是一个有温度、有态度，有生命力、可持续的事业。
品牌自传、产品自流、资金自吸、人员自转，这是茅台盈利能力的真实写照。
2019年7月，美国Costco在上海闵行的中国第一家店开业，盛况空前绝后，成了人们热议话题和不少人的打卡地。据说Costco是股神巴菲特的搭档芒格最想带进坟墓里的公司，也是小米雷军极为膜拜的商业标杆公司。Costco的东西很便宜，还可以无条件退货，它究竟依靠什么赚钱？
1、传统商超是如何挣钱的？
传统连锁超市获利模式采用的一般是“三合一”营收模式：一种是赚产品差价，包括代售品牌及扣点的差价、自主贴牌品牌的价差等；二种、赚产品进场费，包括开户费、条码费；三种赚广告费，包括货架成列位费、产品通道堆箱费、商品海报广告费等。
在这三种盈利途径中，第一种和第三种即，赚产品差价和广告费是连锁超市持续的利润来源点，而第二种，进场费和条码费则是有益补充，属于一次性受益。所以，采用这些盈利方式的超市卖场，就会想方设法扩大商场营业面积、丰富产品品类、提高产品毛利空间和常做促销活动，而这些最终羊毛出在供应商身上，供应商埋单。比如，家乐福、沃尔玛等。
2、Costco又是如何挣钱的？
当沃尔玛、家乐福等零售连锁巨头都在琢磨着如何提高利润率时，只有Costco每天都在思考怎样降低产品利润率，它凭什么敢这样干？Costco赚钱的奥秘到底是什么？
（1）控制商品毛利占据心智。
Costco关于产品毛利及毛利率有两条硬性规定：其一、所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，要经董事会批准；其二、供货商的供价一旦发现比别的地方高，将会被Costco下降封杀。这两条导致Costco商品的平均毛利率只有7%，远低于同行15%-25%的水平。按Costco的毛利率正常盈利是不可能，但其有两个不为人知的经营逻辑：一是让消费者真正得到实惠；二是吸引客流、建立消费认知（通过低毛利的品牌商商品树立起自己连锁卖场的价格认知，在水到渠成时推出自有商品，赚自有商品的差价）。
（2）聚焦服务经营社群经济。Costco定位不同于同行，它只将家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户作为服务对象，这类客户特点是在讲究高品质、追求性价比且时间有限的情况下希望一站式购满好货。这种明确而精准的定位不仅是差异化竞争的杀手锏，也是服务质量与效率的保障。Costco的一位工作人员说过“公司所采取的一切行动都是为了给会员提供更好的服务，为了扩大会员数量”，这句简单的话道出了Costco的商业逻辑。
仅供商品是不够的，要服务好特定人群，还必须超出预期的服务配套与满足。如其无条件退货服务，客户买到不满意的商品或觉得价钱不合理，可无需说明任何理由、无需任何费用就可以退换货，甚至可以申请无条件退会员卡并得到卡费返回。Costco服务逻辑也符合在“人以群分”的社会发展过程中，未来最好的生意不是向所有人提供所有的商品，而是向同一种类人群持续提供最合适的产品！这也是陈清华经常说的观点之一：商业经营已经从经营商品向经营人群转移。
（3）帮客户决策及节约时间。
Costco往往通过精挑细选，为消费者只提供最佳的两三种“爆款”，帮消费者决策并为消费者节省商品选购的时间。与其它超市的商品令人眼花缭乱、挑选需要耗时耗力不同，消费者在Costco需要什么只需跑到该商品的展架位直接拿就行。正如雷军曾公开说的：Costco每一款商品都是爆款。进了Costco不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，就行了！久而久之，Costco客户不再对具体的商品有品牌忠诚度，而是对Costco商号建立起了品牌忠诚度。简而言之，Costco永远在帮自己的会员做最好的购物决策与选择。
（4）尽可能节约与控制成本。
怎么做好运营成本管控呢？
其一、控制卖场面积。Costco每个品类的商品只放两、三种，整体库存量单位控制在4000个左右，远少于同行20000上下的SKU，这样不仅节省了消费者的时间，更节省了超市场地面积。Costco商品数最少、卖场的面积最小的，也就意味着其固定投入与折旧能做到最小化。要知道超市卖场的固定资产是整个运营成本的一个大头，显然Costco比对手更具成本优势；
其二、节省人工数量。超市面积大、商品SKU多，意味着服务人员数量及工作量会相应增加，而Costco与之相反，并没有多少现场工作人员，员工数量的减少，也就意味作为连锁超市运营核心成本之二的人工成本降低。人力成本的降低也就意味着更具成本优势；
其三、控制运营成本。走进Costco消费者会发现两点：一是商超装修极其简单，就是卖货，没有过多的装饰，省装修就是省下了成本；二是Costco的自有品牌，因为Costco品项不多，每个产品都是爆品（比如Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌），所以其自有品牌的定制采购议价能力非常强。相比同行，固定资产投资少、人力成本支出少、运营成本控制住，外加采购议价能力强等都一一转化为了成本优势。成本优势带来的是盈利能力和获利空间。
（5）会员费是利润核心支撑。
成本优势有了，价格优势也有了，服务优势也有，但商品毛利没了，Costco靠什么途径实现盈利呢？很简单，依靠会员收费！Costco的会员分为非执行会员和执行会员，2017年6月1日之前非执行会员的年费为55美元/年，执行会员的年费为110美元/年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内销售金额2%返利等优惠。据最新统计美国有8300万家庭，几乎90%以上的美国家庭都必备一张Costco会员卡，并且续签率达到惊人的91%。Costco在美国的会员费每位是60美元，约人民币400元，也就是说光会员费每年就有几百个亿的营收。
知名调研机构Counterpoint在2017年所发布的全球手机行业数据显示：尽管2017年第二季度全球手机利润总额同比下降了10%，可苹果依旧占据了全球行业利润份额的大头，占据了全球智能手机65%的利润份额。苹果的赚钱能力怎么如此彪悍？
苹果的高管曾自豪地说：“苹果成功的秘密在于把最好的软件装在最好的硬件里”。换句话说，苹果光明正大地赚了表面硬件与背面软件的钱，这也是苹果商业及盈利模式的显著特征。
1、表面硬件产品毛利高企。
目前，苹果的硬件利润占比仍居大头，苹果一家智能手机厂商的利润竟然是600家安卓厂商总和的5倍之余，不得不说，苹果在移动设备销售方面确实是全球最赚钱的公司。 其在硬件产品上的毛利是如何获得呢？
（1）高端定位策略。苹果硬件产品的定价策略是高端定位，不同于华为的竞争力定价和小米的成本定价策略，苹果的定位策略意味着苹果有更大的利润空间，潜在的高毛利润。苹果的盈利模式，在其一系列智能移动设备，如IPHONE、MaC、IPad等产品都是采用此策略。
（2）产品逼格优渥。时尚、简约、逼格、好用、性能是苹果硬件产品的主要特征，让用户尖叫、让用户有优渥的产品无疑是成功的产品。不管什么商业模式，产品永远是公司王道、是市场核心支撑与链接器。苹果始终坚持产品快速迭代，核心领先的策略，帮用户决策，注重用户体验，引领用户潮流。
（3）营销服务精准。苹果营销除了依靠好产品会说话支撑外，还离不开饥饿营销、粉丝营销、服务营销这三大营销制胜的法宝。通过打造和强化乔布斯个人IP及苹果文化，苹果产品饥饿营销分三步曲：预告、预售、预约，通过产品研发预告吊起消费者关注，通过预售吊起消费者费胃口，通过预约刺激消费行动。苹果手机式样并不多，但定期迭代，当苹果成了逼格的象征后，不仅苹果拥趸们会积极响应尝鲜，也更会带来新的消费者，形成了庞大的粉丝群。
苹果服务营销有两大举措：其一建立线上自营电子商务平台，用户可以在苹果网站直接购买商品；其二建设线下品牌直营店，在线下直接服务顾客，直营店既能确保全球各地的用户能够以统一的标准体验苹果产品，又能起承担售后服务职能，解决消费者的使用问题，更可以搜集到用户反馈信息作为产品改进和迭代的决策依据。
（4）库管快速高效。
以硬件产品销售为主的苹果，将库存周转天数控制在6天左右，甚至超过号称“零库存”的戴尔电脑。而以软件销售为主的微软库存周转天数却超过了30天。苹果产品快速周转得益于营销力、运营力、供应链合管理力。产品快速周转势必带来仓储成本降低，现金及时回笼，资金高效流动等显著效果、效益。因经营现金流高效而充沛，又可以驱动苹果供应链与企业战略、财务战略的有机融合和统一，这也是苹果的核心竞争力的体现，代表着世界顶级管理运营水平。
（5）供应链超强。
以硬件产品起家的苹果此前也是一家重资产公司，在美欧有几处工厂，但运行效率低下、成本高昂。直到乔布斯重归苹果挖来库克后并在库克建议下实施了经营战略转型：苹果由重资产经营转向轻资产经营，减少大额固定资产投资、提高资金利用效率，打造适应新形势发展的供应链快速反应与管理的体系。
通过供应链重构，苹果负责产品设计、研发、营销及制造标准制定，将具体的生产环节全部外包。固定资产占总资产的比重下降，提高了资产的流动性，减少折旧，增加利息收入，为公司应付危机、发现好的收购机会，提供了充足的现金保障。对外包商，苹果一手巨额资金储备，另一手巨额需求订单，不仅将对外包商具有很强的议价力，还有极强的掌控力。
（6）研发策略聪明。
苹果硬件产品并没有特别前沿的技术，也很少是业界第一个吃螃蟹的，但其厉害之处在于能够在合适的时机将合适的技术以最适合用户消费场景的方式设计出来。从苹果研发与营收的占比来看，仅有3.02%，远远低于以技术驱动为主的微软和谷歌的13%和14%的占比，也逊色于以运营驱动为主的亚马逊的8%。
苹果产品研发策略与微软、谷歌等注重基础创新不同，其并不强调从零基础开始的创新，而是更偏爱收购具有应用前景的创业公司，将其技术改进融入到现有产品中。直白的话说，苹果更擅长精准抓住市场需求，喜欢采用“拿来主义”的产品研发策略，这样更节约研发时间、节省研发成本、转化更高效。
2、背后软件服务创收持续。
尽管苹果的软件产品的营收不及硬件产品收入，但贡献值也是惊人，据苹果自己发布的数据显示：其在2016年app store的营收就已经达到了285亿美元，对比当年小米全年营收才实现684亿元就知道有多牛。
（1）生态链条成环。iTunes出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但并非不可替代。但苹果重拳频出，相继推出iPod iTunes、iPhone App Store、iPad，不仅改变了传统音乐、手机和出版行业，建立了这三个行业的新秩序，还成功地构建起“硬件+软件+内容”的一体化的生态平台。
更让微软、谷歌等新老对手恼火的是，过去一直小众和封闭的苹果如今不仅完成了大众化的转身，照样自成一体，在牢牢掌控核心资源及能力后，仍然继续着对内开放、对外封闭的策略，就像强大的龙卷风一般，威力无比。
苹果不仅形成了产业闭环，还因其卓越硬件与高销量的支撑，在提升应用程序的价值同时，也更能促进新程序和软件的开发，能更多、更好的内容进入苹果的供应链，从而形成了良性循环的生态链。苹果通过为客户提供最好的硬件与软件组合以及进行良好的客户管理，赢得了用户的信任、建立起了很高的忠诚度，造就了“果粉”拥趸们对苹果如宗教般的膜拜。
（2）贩卖入口流量。
有流量，就有变现，可以赚增值服务。当数量达到一定量级之后，配件，周边产品，预装APP等都是赚钱的好门路。苹果手机多年来一直稳居世界智能手机的榜首，高销量带来的巨大的用户群。巨大用户群的手机中的IOS闭源系统也成了苹果攫取收入、利润的主要渠道和途径。
按照苹果App Store的规定，应用内购苹果软件服务的其会从中抽取30%，例如引起了腾讯与苹果关于微信打赏的纷争就是代表之一。于是从此苹果用户打赏公众号的钱，苹果拿走3成，作者只能拿到7成。所以，苹果因为有其良性封闭而相对完整的生态链，依靠庞大的用户群，每年仅app store营收就能轻松超过千亿以上。
表面的硬件高业绩、高利润，背后的软件服务持续性的“过路费”，苹果这种双面赢利的模式互相促进、相互作用并形成良性循环。由于优秀的设计、到位的营销、超强的供应链、完整的闭环、庞大的用户群都决定了苹果比竞争同行的毛利高不少，盈利能力强出很多。
知道别人怎么赚钱固然重要，但更重要的是通过消化别人的智慧做法来创新、推动自己的事业。
