企业要转型突破，得从组织架构调整开始！
2023-12-02 11:33:01
组织架构承载着企业的战略，是为战略目标勾兑与落地服务的。组织领导者要善于基于自身战略目标、状况及环境变化而巧用组织架构这个指挥棒，推动组织迈向新高度。
组织架构的本质是职责与职权、程序的界定与分配，根本目的是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排。组织架构会受到内外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。
一
2011年7月7日，雷军在时隔三年半之后重新回金山，接替求伯君掌舵金山这艘有待大修的战舰。消息一出，在互联网圈立即掀起了不小的波澜。在业界看来，小米的未来还生死未卜，而金山又问题重重，雷军的挑战难度不小呀，甚至不少人等着吃瓜、看笑话！
的确，先别管小米，单就当时的金山来说：其赖以生存的办公软件、网络游戏、安全软件等主业增长乏力、老态毕现，且正在被市场边缘化；整个团队也是陷入疲沓、士气低迷，与趋势发展相吻合的新项目、新利润点又不知道在哪里？
已经有病在身的金山，着实不是简单的发烧感冒！可是，向来明知山有虎偏向虎山行的雷军没有回避问题，也没被交织的问题蒙蔽了眼，相反，他在直面问题的时候也很清晰地看到了金山尚存的一些优势基础：
- 技术骨干还在。尽管在市场竞争激烈的几年，金山的营销人才已经流失了将近三分之一，但技术骨干依然还在坚守，技术团队还在。
- 团队渴望成功。在90年代，金山也曾取得耀眼的成绩、赢得过市场的尊重与高光时刻，从这点来讲，老金山人包括技术团依然保留着一份不错的好胜心。尽管当前士气低迷，但骨子里来讲，核心团队内心还都是渴望再创辉煌的。
- 市场基础不差。 虽说当下的金山没有任何一项业务处于绝对的领先的市场地位，但核心业务并没有退化到惨不忍睹的地步，尚且维持着市场前四之列的份额。
- 现金流尚正常。过去金山因稳健经营的策略而错失了一些发展和机会，但恰恰是这份从来不盲目投资的理念，给公司当下的账上留下了不少可以动用的现金。
阿基米德老先生说过“给我一个支点和杠杆，我就能撬动地球”，上述几点不就是撬动金山再造的有利杠杆吗。找到了主要矛盾、抓住了核心问题后，喜欢“不服就敢，顺势而为”的雷军大胆地动起手来，开始用这些支点与杠杆开始对金山进行具体改造手术，即“五子棋变革”：
1、关停并转。聚焦WPS、网络游戏和金山毒霸等三大核心业务，退出所有无关业务，有有限的资源用在刀刃上。
2、包产到户。把事业部子公司化，授权子公司管理层直接决策，并制订管理层持股计划，同时积极引进外部投资者， 鼓励子公司在合适时机单独上市，最大化地调动责任人的能动性。
3、放水养鱼。放下短期的业绩压力，着眼公司的长期发展，不要急于钓鱼、吃鱼，打牢基础坚定推动金山向移动互联平台转型。
4、筑巢引凤。树立人才是发展根本的正确观，把人才经营、经营人才与团队建设当作头等大事来抓，通过平台引人、事业育人、发展留人。
5、腾笼换鸟。在主业确定理想地位后，用腾出的资源重新布局未来10年的新业务来培育新项目、新增长点、新利润源，比如云计算等。
后来的市场与业绩的反馈结果表明，正因为雷军牵住了金山的牛鼻子，抓住了问题的七寸，他的“五子棋改革策略”这剂药不仅帮金山进行了有效的基因再造，还更是带着金山再次迈向了新的辉煌、新的高地。
尽管雷军的“五子棋变革”表面说起来只是简简单单的5条，但这5条一点也不简单，它不仅涉及到金山的战略修正、业务调整、激励重建、流程再造等经营的核心，最为关键的是这5条都是息息相关都一条则动全身的事，并且需要以组织架构变革为根本依托。如果组织架构不随战略、策略的改变而调整，可能雷军的良药再有用也不一定有效！
从雷军重塑金山的案例中，我们也不难发现：组织架构就是承担组织战略的实施与勾兑，为组织战略目标与意志服务；战略与意志指挥组织架构，组织架构承载、配合战略与意志，调整组织架构实则是对内部资源的一次重新整合，这也是组织领导者动用组织架构的真正原因。
二
组织架构并不是一成不变的，它要随着组织所处的环境、目标、规模、任务、人事的变化而变化。当组织战略与意志与组织架构不协调、不契合时，不具有生产力时，调整或优化组织架构再所难免。不夸张地说，组织架构就是组织领导者权杖和指挥棒，这是组织领导者真正喜欢调整组织架构的核心所在！
从经营的实践来看，组织机构调整或优化通常是基于以下正向目的（反向操作的目的多基于个人之一己私利）：
1、 改善组织势能，夯实战略落地。
组织架构是承载战略落地的载体，这就要求组织架构必须以服务战略落地为中心，必须为战略落地形成势能支撑。现实总比理想更残酷，企业实践中，组织的战略与组织架构经常会不同步、和谐，常常会出现冲突与矛盾，尤其当出现下面这三种局面时不出手化解就无法推动组织前进：
（1） 发展太快，组织架构无法满足发展。
不管是主动发展，还是被动扩张，总之在各种因素与力量的影响、推动下，组织架构已经满足不了新发展。一般有两种状况：一种状况是市场的反馈极好，超出了企业的预期，当下的组织架构已经不符合市场新状况了，比如，某个企业原本是按照2年一个亿的市场目标进行的架构设置，可是没想到只有了2年就实现了5个亿的销售目标；另外一种状况是被动扩张，这点在互联网企业特别是针对直接C端的企业尤为凸显，原本只是针对某几个特定区域，后来不得不全面铺开，比如当初的共享项目，如今的社区社团项目等，组织机构不得不随业务、区域的扩充而调整。
（2）陷入瓶颈，组织架构已经拖了后腿。
企业发展到一定阶段后陷入瓶颈期，比如某企业将销售业绩做到了5亿级后或某互联网平台将用户发展到1亿级别后就下也不会下，可想上一时也无法上去。对于这类企业来说，不管传统企业、还是高科技，前期创业的成功往往是基于某一方面或某几个方面能力具有优势，如：营销能力、技术能力、生产能力、特殊资源获取能力等等，而在其他方面的能力相对较弱，如：战略管理能力、文化管理能力、制度管理能力、财务管理能力、人力资源管理能力组织学习力等。在企业规模不大的时候，这种偏弱的能力还能应付企业的经营管理。但一旦在企业规模增长到一定的程度之后，这种短板会阻碍企业进一步的发展，从而陷入瓶颈期！
（3）战略转型，组织架构不匹配新战略。
组织的经营重心与方向发生了改变，从甲方向换轨到乙方向或丙方向，比如，社区团购品牌兴盛优先，当初就是从传统的区域连锁零售转型为社区社团新零售的。对于这类企业来说，战略的转型会体现在目标的调整、业务类型的变更、经营方式的转变、发展路径的改变等方面，不管哪种转型，面临最直接的状况则是原来的组织架构不可能，也无法承载新战略的运营与落地。
2、提升组织能力，提高管理绩效。
无论是什么组织，组织架构设计的根本目的在于组织效率与效能，不同的组织架构会带来不同的组织效能。组织架构本身就是影响组织效率的核心因素，因而，提高组织效率，继而提升组织效能是设计或调整组织架构的核心目的。关于组织能效，可以给出一个简单的评价公式：
组织效能 = 组织能力 x 组织效率
而支撑组织能力和组织效率的又可以大致分别以下模块：
- 组织能力：文化价值、体制机制、组织架构、人才体系；
- 组织效率：职责职权、业务流程、操作标准、绩效考核。
我们可以将提高组织效能的模块内容浓缩为3个要点：
（1）从事的工作和个人的能力素质是否相匹配。人无完人，也无全才，不是所有的人都能够做营销，也不是所有的人都能够把生产管好，每个人一定都会有短板。比如，就拿企业里面最容易被忽视的后勤管理来说，企业的一把手去管不一定就能够做到既能合理的控制后勤成本，又能够让后勤员工满意，不一定比分管勤线的副总强。所以，在组织架构中，承担职能岗位的人的能力素质要以职位的胜任力为基本条件，把合适的人放到合适的岗位上去，用人之长、用人之能！
（2）人与人之间的协作是否有利于绩效目标的实现。
例如如何对待与处理应付款的问题：在每个企业都会有自己的一本经，有些企业就能够平衡好应付款和客户满意度的问题，有些企业则为了控制了应付款却导致客户怨声载道。在一般人看来，客户的满意度是市场营销部门人员的事情，应付款是财务和供应部门人员的事情，两者好像八竿子打不着。
客户抱怨是营销部门人员能力不行，又怎么能够牵扯到财务人员，但是，如果把事情串起来再看，就会发现付款不及时→供应商不配合→原材料供货不及时或质量下降→生产不及时或质量下降→客户对订单交期或产品质量不满意→客户抱怨的链条循环及连锁反应？所以，组织绩效及个人绩效，不能割裂地看单个人、单个部门，要系统地来分析。企业如果把问题的症结解决掉了，就会发现组织里面同样人才济济！
（3）管理机制是否对人才潜力的发挥产生促进的作用。
既想马儿跑，又不给马儿草；既想马儿怕，又把马儿五花八绑；既想马儿跑，又怕马儿野；给马儿草又不知道给多少，让马儿跑又不知道跑到哪，试想这样的领导心态、这样的组织机能，这样的管理作风能有什么结果？
带队伍绝不是一面高呼人才是宝，人才重要，一面又是把人才绑手绑脚，管理机制不行只会让企业运行在一个死循环里越转：员工绩效难以衡量→薪酬发放缺少标准→员工和企业之间对薪酬和价值匹配关系的预期不一致→企业和员工双双不满意→薪酬愈来愈低、员工愈来愈不满意→人才被废、企业被毁。判断一个组织的管理机制的标准不是看其是否新颖、先进，就看是否能发挥人才的聪明才干。
3、打破平衡固化，重新注入活力。
我们经常说“小公司做事，大公司做人”的缘由是因为：一个组织人少的时候大家的注意力都在事上，关系也简单；一旦组织规模变大、层级变多、事变细、岗位变密，人与人之间的关系就开始复杂起来。当企业成长发展到一定规模，一些站队问题、潜规则问题、利益输送与切割问题、团队斗志的问题等企业不良风气与作风就会滋生，一旦这种势头与局面没有得到及时有效遏制与引导，势必会削弱组织的整体凝聚力、战斗力。
所以，为了防止出现组织内部阶级固化、利益固化或遏制已经出现的阶级、利益固化的苗头，不少智慧的组织领导者为了打破利益平衡、保持持续战斗力就会适时地对组织架构进行优化、调整。以组织架构调整之名，行调整人事、利益之实。
4、构建人才梯队，促进长远发展。
关于人才，商界老板们普通感叹的就是找空降兵容易，但找能融入组织并带领组织、团队打胜仗的空降兵难。事实上，一个组织，短期可以用空降兵，长期发展还得靠组织内部成长起来的嫡系部队，这就要求组织必须要善于培养和打造适合企业发展特征的人才打造机制。
企业的发展瓶颈取决于人，经营企业就是经营人才，经营人才的核心就是建立一套发现人才、使用人才、培养人才、成就人才的机制及形成源源不断的人才梯队。
（1）对于管理型人才来说，按部就班等待晋升，通道窄不说，还不能多场景、多维度发现人才。所以，在组织结构调整时，要尽可能创造打造人才特别是高层次人才的机会与场景。如：董事会下属的专业委员会等，对于拟引入或重点培养的人才，先放到委员会，一方面发挥智囊作用，另一方面也能考查其能力、协助其融入企业文化；比如，领导导师制，每一个领导就是下一个层级的导师，导师的作用就是发现和推荐更多具有胜任力的人才（并与之绩效考核挂钩）；比如，项目任务制，用某一具体项目去检验、培养准备担任更重要角色的对象。
（2）对于技术性员工来说，技术能力是在企业的生产之本。不管是管理岗位，还是专业岗位等；无论是做营销、还是搞生产，做人力资源、战略管理等，都或多或少的需要专业技术方面的能力与技巧。所以，组织结构调整时是否可以根据新战略发展需要，根据对专业技术的需要，设置具有实战性的育苗政策、标准与场景。
三
尽管组织架构要随组织环境、战略的变化而变化，但组织架构的调整却是把双刃剑：调整好了，组织将获得重生；调整不好，可能会导致组织落下残疾、瘫痪。因此，在进行组织结构调整的时候，领导者必须要弄明白是出于什么目的，有何目标，如何规避风险？通常，在调整或优化组织架构时需要注意三个原则：
第一、 要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。
设置的组织机构具有一定时期的稳定性：能将旧的机构平稳过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应原有岗位的人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职导致大伙对企业产生不安、不信任的思想变化。新设组织架构是否具备稳定性取决于能否做到了“ 三适”：
适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率、绩效提升不明显、不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调，员工干劲不足，人浮于事，混日子等。
适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时候。是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。
适才：是否有合适的机构或人员来推动及落实调整优化。是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等。总之，是否能最大限度合理地调动、激发人才的能动性与潜能？
第二、 要分工清晰，有利考核与协调。
在现有基础上重新构建组织与人的关系或改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位、效率提高。而这些一定要能够进行具体的测评与考核，如果没有具体的衡量标准或者建立不起来相当科学的测量与考核标准，组织架构调整的推进将很难真正得以落地。
第三、 部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好的发展空间相结合。
优化调整部门和岗位时，既要考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
总之，组织架构承载着企业的战略，是为战略目标勾兑与落地服务的。组织领导者要善于基于自身战略目标、状况及环境变化而巧用组织架构这个指挥棒，推动组织迈向新高度。
