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路江涌：《企业如何做大、做长、做可持续》

来源： 名家讲堂 日期：2025-10-10 点击：898 属于：大咖观点

作者：路江涌（北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授）

对创业者们来说，他们最关心的问题是怎么做大；而那些成功的企业家们最关心的问题是基业常青，也就是他们的企业怎么能够活得长。企业的发展分成三个阶段：一是产品阶段，二是平台创新阶段，三是规模与范围的平衡阶段。生态要靠企业产生的引力，吸引力的核心其实并不是资源和体量，而是要让大家产生信任感并形成组织，称之为引力场的组织结构。企业跨越生命周期，需要跨越用户的生命周期，以及战略和组织的生命周期。

一、企业如何做大？

首先我们看一下“大”。其实我们知道中国的文化、汉字非常有内涵，看一下这个“大”字，这一撇我们从下往上看就是一个企业的规模，创业者心目中的那条指数级的增长曲线。企业如果只有这一个产品或者是一条曲线，其实很难支撑长久的发展。所以第二个维度又有一捺，有一个范围，这样才能成为一个人站在那里。但是作为创业者，就像在高空走纲丝一样，需要手里拿着一个竿，这个竿就是时间，可以在规模和范围之间做到平衡。这是我对“大”字的理解。
基于这三划，我会将企业的发展分成三个阶段：一个是产品阶段，从一个点切入拉出一条线来，就是大的一撇；然后进入第二个阶段，这是一个范围扩张的阶段，就是平台创新的阶段，这是二维平面的；第三个阶段就是规模与范围的平衡，如果你自己做可能做不到一个最好的平衡，因为每个企业都有边界。
我们看一下一家企业，我拿海尔举例，讲云虽小但是链接万端。最近海尔提出生态创新的阶段，写了一篇是《海尔是火》，所有的创客就像创业者一样，心里面有创业创新之火。我们看到海尔这家企业的CEO，他在35年的思考中就写了三篇，加在一起是《时代三章》，分别讲的是产品创新、平台创新和生态创新。

二、企业如何做长？

我们接着看企业怎么做“长”。我们看长这个字，首先有一个竖勾，这个是空间；第二个要有一个横，是时间。再举个例子，关于海尔会议中心落成时，张瑞敏写的一篇文章《冰山之角》，用冰山比喻一家大企业，第一是资源无限，结论是世界都是我的人力资源部，世界都是我的研发部，他讲了这样的体验，开放式的战略；第二是自我组织，就是人人创客，人人都有一团创业创新之火；第三是按单聚散，就是讲的用户，以用户为中心。
张瑞敏其实就是用冰山来比喻，你看到的海尔只是冰山之上。但是其实企业的发展很大程度上取决于我们做“长”那一横之下的部分，所以在我看来企业跨越生命周期，需要跨越用户的生命周期，以及战略和组织的生命周期。
我们看一下海尔发展的历程，拥有35年的历史，从名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略到网络化战略，每个战略经历7年。我们看一下用户的变化，30多年前用户普遍只需要单一的、标准化的产品，这是质量优先的阶段。然后开始国际化，就是为多国的用户提供这样的标准化产品。后来全球化品牌其实是把厂设在国外提供本地化的、差异化的产品。在现在物联网时代，每个用户都是个性化的用户，他们需要满足即时体验需求，所以我用这几张图表示一家企业对用户需求满足的变化。我们看一下战略，刚开始是以质量为导向的，我称之为“点”状战略，以规模为导向的是“线”状战略，平台为导向的是“面”状战略，以及个性化战略生态化的“体”状战略。
今天讲大企业创新，不仅是用户战略变化，组织变化也非常重要，比如说从正三角到矩阵式、倒三角。最近经常提到引力场的变化，生态要靠企业产生的引力。吸引力的核心其实并不是你的资源，不是你的体量，而是你让大家产生信任感，将能够给这个行业里面的人提供基础信任的平台组织起来，我称之为引力场的组织结构。

三、企业如何保持持续性？

每个企业都要真正跨越不连续性。但是怎么跨越呢？我在海尔做了一段研究发现，就是要在每一件事情上都会问，你的横轴是什么，纵轴是什么。横轴叫做“三高“，作为这样的传统企业，其实要达到的是高份额，即在市场里面份额领先，并且要达到高增长，在具体的细分市场上也要实现高增长，最重要的是要达到高盈利，我觉得做生态的大企业转型的关键，就是不能亏本赚吆喝，这样是做不起来的。
我们今天当然有很多不同的模式、有很多的投资人，但是作为大企业转型，你的基础的业务肯定是要挣钱、要盈利，在此基础之上会产生生态圈的生态收入和生态品牌，这就是一个生态转型。把人聚起来，到让人赚到钱，大家一起能够有一些品牌吸引更多的人进来，有这样的美誉度，才能把整个生态做好。
其实我们现在发现很多的企业，包括阿里、腾讯，我的理解是他们从表层的一些业务在逐渐往基础设施做。比如阿里，做淘宝，然后做支付宝解决信用问题，做菜鸟不做物流而是做信息平台，还有底层的云计算。所以大企业一定要往下做，一定有基础层，然后还有组织层，也就是我们的中台。所有的大企业都在做中台的转型，一些传统的企业也在讲中台战略。还有上面的用户层，用户交互，这对于大企业尤其是传统性的大企业是非常重要的，到底有没有用户的信息，有没有和用户产生交互。
我最近做的一些研究的核心是，围绕着中国一些有较长历史的企业做深度研究。我觉得现在不只是创业的时代，也是大企业创新的时代，因为我们很多的企业家已经工作了30多年，未来他们其实真正能够持续的在岗位上的时间没有那么长了，可能5-10年间我们需要把他们的东西挖掘出来。
在物联网时代表现最突出的是用户个性化，每个创业者都希望满足用户个性化的需求和竞争对手实现差异化。一家传统企业是很难满足用户个性化的，你必须将战略转变成生态化战略。用户个性化导致战略生态化，战略会引导组织，生态化的战略要求组织转型变成平台化的组织，平台化的组织其实就没有什么领导了。你很难希望有领导天天告诉你做什么，而是需要从生态伙伴这边找到需求，也就是员工创客化。
其实总结一下有三个方面，第一个是“不易”，其实是“人的价值第一”这样的宗旨。现在很多的企业提出科技向善，这就是其灵魂，一家企业有不变的灵魂。但是一定也有“变易”，就是你进入的时点和发展的时点不同所产生的变化。同时，还有一个“简易”，是从上到下、从内到外贯彻如一的模式，这是中国很多企业，比如华为、海尔这种发展时间比较长的企业，总结出来从而形成的自己的模式。
对海尔来说就是有用户、战略、组织、员工、驱动力、方法体系。我们看，其实它在整个发展过程当中是不断变化的。刚刚我讲到的5个发展阶段，从名牌到多元化、国际化、全球化、网络化，到今年会提出的新战略阶段，我们发现都遵循一个原则，这个原则其实既包括企业的实践，又包括我们传统的一些文化和东西方哲学，更包括了企业家提炼出来的理论模式和方法体系，所有的这些东西一定是从上到下，从哲学到理论到方法到案例，一以贯之，而且随着时代的发展不断调整。

作者介绍：

路江涌：战略管理专家，北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任，教育部长江学者特聘教授，国家自然科学基金杰出青年获得者。路江涌教授的研究方向主要包括创业、创新、国际商务和国际经济学等。曾主持多项国家自然科学基金、国家社会科学基金，以及世界银行研究基金等国家级和国际合作基金；在《经济管理》《管理学季刊》《管理学报》《管理世界》等中文权威期刊发表论文20余篇，在《World Economy》《Academy of Management Annual Meeting》《Asia Pacific journal of management: APJM》《Journal of International Business Studies》等英文SSCI学术期刊发表论文50余篇；出版《给企业的桌游战略课》《共演战略》《危机共存》《共演战略画布》《图解创新管理经典》《图解企业成长经典》《电竞生态》等畅销图书。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、“安子介国际贸易研究奖”三等奖、北京大学光华管理学院厉以宁科研奖、“北京市哲学社会科学优秀成果奖”二等奖、“高等学校科学研究优秀成果奖（人文社会科学）”一等奖、Journal of International Business Studies （JIBS）创刊50周年高贡献学者银奖、中国管理学青年奖、北京大学光华管理学院厉以宁科研奖和中国管理学国际学会（IACMR）年会最佳论文等奖项，入选教育部长江学者青年学者计划和新世纪优秀人才支持计划。

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