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宁向东：《组织风气与组织效率》

来源： 名家讲堂 日期：2025-07-22 点击：881 属于：大咖观点

作者：宁向东（清华大学创新创业与战略系教授、博士生导师）

不管怎么变，我觉得中国企业最核心的就是要扎扎实实的做好自己的工作，把自己的管理的基础打扎实。坦率的讲，中国这些年的发展太快了，这是我一个基本看法。在这种快的过程中，其实我们的欠账也不少。在很多的管理细节上面我觉得做得还不够。我们很多的管理制度，包括人的思想、意识，包括人的行为，人的价值观，我觉得其实都有很多东西需要去补课。
所以在这个比较酷炫的话题中，我想讲一个最基本的问题，就是一个风气它对于一个组织的关系，这是基于我最近一段时间的研究。因为从今年上半年开始发现了一个我认为很有特点的管理者，他主政了三个重要的组织，因为七七八八的一些原因，我今天还不能去介绍他，我个人觉得他的管理是非常有特色的。作为一把手，作为主官，他用了一套逐渐形成、逐渐像样逐渐成体系的这套方法，在三个组织做了管理变革，并且虽然看上去不快，都发生了很大的变化，甚至是质变。我最近一段时间都在研究他，我今天就把可以分享的一些东西跟大家简要的做一个分享。
我们都知道，现在的组织管理，其实基于西方的某种意义上讲是科学管理，比如KPI考核，比如说OKR，基于指标的这样一套管理体系。组织里面通常都有一个计划部门，计划部门通常会把每年的任务分解到各个环节，各个组织，各个基层的单位，然后用一些业绩指标来考核，然后打星，然后进行奖惩。这套办法其实坦率的讲，在很多的组织里边它并不是很管用，在某些大型组织里边，其实有点两层皮，很难落地。
这就是我这位朋友他遇到了很现实的问题。我把它大概理了一下，可能原因是有这样几个原因。第一个原因就是说。德鲁克在20年前就预见到了。知识劳动会替代过去我们传统的，在制造时代所形成的这样的一套劳动方式，它越来越难以被外界去观察，它的结果越来越难以被在短时间内进行评价，一个人的努力他究竟是付出还是不付出，比如我们在写字间里看到很多人，都坐在座位上，他究竟的产出效率，他投入的这种劳动的质量，他的心态是怎么样的，你没有办法去从外界进行监督、进行考核，而这个对于最后的成果是有决定性的。知识劳动在整个组织中占比越大，其实我们说传统的管理方式越容易失效。
第二个就是我们说VUCA（乌卡）时代，乌卡时代它最大的一个特点就是变化已经超过了计划，甚至远远超过计划，而变化的信息都在组织的基层，这些信息能不能反馈到上层，然后由你上层做决策、做计划呢？
信息它是分成专有信息和通用信息的，通用信息实际上在知识劳动的时候，越来越少的占比，专用信息是很难向上传递的，在这种情况下其实就需要授权，所以其实今天的组织越来越需要听到一线炮火的人决策，它道理就在这里。
第三个就是今天这个时代是一个快节奏的时代，人才市场空前发达，然后各种猎头各种挖人的机构都在这里边起重大的作用，所以真正的人才他又没有时间跟你耗着，只要这个地方这个组织让他觉得不爽，他可能很快就离职了。这种人才的流动就造成了大型组织常常运作的时候，会出现我们看不到的流血，看不到的这种低效率。
还有一个，大型组织一般都发展了很多年，它积累了很多矛盾，这些矛盾常常会把管理者给扯到一个又一个的争议、讨论、调解的那种漩涡里面，它会占据各级管理者大量的时间。
所以基于这样的原因，那么有没有可能批量式的去进行管理再造，好的管理其实就是一个招可以解决更多的问题，比如解决到70%、80%，然后我们再花一些有重点的一些精力的投入，去解决那些关键问题。如果组织里面20%、30%的这个问题是可以通过制度解决，其他都要靠点对点、一对一的去解决，那领导者要累死。
所以当我们看到这个组织，特别是大型组织，因为上述的这些特点，他没有办法去1对1的按照传统方式进行管理的时候，就会出现所谓考核失灵，计划失灵，KPI失灵。
在这种情况下，我这位朋友，就是这位领导者，他其实就关注了一个很核心的问题，就是如何从改变风气去入手，让现在的科学管理体系它能起作用，也就是说把风气作为整个管理体系运作的一个基础来去处理，来去对待。
风气是个什么东西，风气其实我们中国人都知道，它是一个很中国化的概念，在英文里面你很难找到一个词能对应到风气。这就是我做这个研究的意义，我觉得它是有特殊性的，而且套一句时髦的话会有创新性。
我在想，风气是一个很泛的东西，今天这篇文章还没有写完，没有发表，所以很多东西不成熟，跟大家来分享，供大家参考。我觉得风气是很泛的东西，很多人问我它跟文化有什么关系，还有一些其他的软性概念，它们之间究竟是一个什么关系？包括企业精神、价值观等等这些东西。我个人觉得风气是我们每个人都能感知的一个工作环境。
我把它往最简单的概括，就两个东西，第一个东西，你的努力和产出是不是成比例，换句话说，当你做投入的时候，你预期到可能付出努力得到的结果和实际给你的结果一致不一致？如果不一致，这一定违反所谓的公平性。换句话，努力就应该有回报，这是一个最基本的法则。风气好，说一千道一万，最后付出努力，你要得到给我回报，这是一个最基本的法则。
第二个就是说，努力就有回报，我要看努力带来的回报是好还是不好，或者努力是好还是不好。比如说我们有两种努力，第一种努力叫生产性努力，第二种努力叫分配性努力。什么是生产性努力？努力付出以后，我好组织也好，是双赢，什么是分配性努力？我付出了努力，我好，可能我的领导也好，但是组织输了。我们说假公济私，以权谋私，帮派体系这些东西，包括故意的设租等等这些，其实它都是一种坏风气。
所以这个东西如果不解决，你靠好的计划越细其实效果可能越有问题，因为越细的标准，解释权越在领导者。基于这样的一个逻辑，所以我这位朋友就在组织中三个组织中进行了相应的变革，三个组织情况都不太一样。
要想改变风气，其实骨子里边你要知道坏风气它是怎么形成的。往往我们分析是有三个阶段，第一个阶段就是说领导者因为个人的原因，因为评价的原因，因为疏忽的原因，因为带队伍的原因，因为组织发展很急，萝卜快了不洗泥，先把仗打下来再说，因为采购等等这些环节可能需要我自己人，我用人上边有自己的喜好偏颇，因为七七八八的这些原因，所以他在行为的时候就忽略了所谓公平和公正的标准，或者说不能时时刻刻的去贯彻这样的一个公平和公正的标准，因为忽略了这个原则，于是就形成了第二步。
底下的人他发现，在组织投入努力不一定划算，特别是生产性努力，最后可能甘当活雷锋了，而且次次都是活雷锋。于是他就在想，能不能投机取巧，这种努力的性质就从生产性努力转化成了分配性努力，当转化成分配性努力更划算的时候，大家就渐渐通过分配性努力做投入，把心思都用在如何去获取好感，获得更多的私人承诺的一些回报。
第三个阶段组织可能就会进入到病入膏肓的阶段，有些当权的目的就是为了设租，就是为了在这种不公平的习气中，自己可以分到更多的羹。在这种情况下，整个组织架构上风气就已经坏了，这个时候就会出现：第一，大家的行为标准越来越就低不就高，就是所谓的短板效应；第二个就是好人就走掉了，就是劣币驱逐良币。
那么如何去改变它？我这里面就讲一点，因为时间的关系，风气通常是由事件来引起的，所以解决风气的问题一定要从具体的事上。让这些事情，这些关键事件，引爆点事件，可以让整个组织感觉风气要变化，风气在变化，风气在变好，提供生产性努力越多的人得到的回报越多。
这里边有一条，就是良好风气，它不是虚幻的东西，而是一个又一个的具体事件。通过这些事件可以让组织成员感受到我们在变化，所以一定要在事件入手。风气变革我总结了一下，大概有10个步骤，我不详细讲了。
第一个就是领导者你必须要下决心，然后要进行变革，你要团结整个领导班子，然后你要对整个的事情要有一个把控，你要为这件事情进行组织动员，然后核心要有骨干来去帮你执行，要建立这种风气变革的同盟。我们讲一个好汉三个帮。单靠一个人可以下决心，但是要靠一群人才有可能做事。所以要有层次，就是领导者他的核心变革团队，还有一些变革的拥护者，按照现在管理学的说法，真诚的希望变革的人不会超过10%、15%，多数的人可能是在外围需要你去带领和争取，然后接下来要通过一些引爆点事件和巩固点事件，去让风气的变革再发生，然后你要努力的去对这个事情进行评估，进行调整。接下来就是要让风气呈现出来，要让这种好风气被人们感受到，参与风气变革的人要能得到奖赏。这个时候要进行人员的调整，甚至要果断的干掉某些阻挡变革的人。
接下来的问题还有两个，第一个就是我在这个PPT里面最下层的，就是一定要想办法让大家看到一个更广大的，更公正的这样一个平台，然后把你自己的组织里边的一些考核指标和一些文化，跟这样的平台来对接。比如说我们跟领袖公司来去进行风气上的对接，比如说在评什么东西的时候，领袖公司大概什么标准，我们用的什么标准，我们执行上是不是一样？
领袖公司、头部公司的标准，往往都具有相当的公平和公正性，如果我跟他的标准比较接近，而且我评价的过程也是比较接近的，于是风气基本上就让大家会感受它是发生变化了。最后也是最重要的一步，就是要把风气建设的成果和你的管理工作进行深度的对接，这种对接可以让管理成果去巩固你的风气，因为说到底建立风气，最后还是要打仗，要产粮食，要占领阵地的。如果这个成果最后不能和风气建设本身形成一个良性互动的话，你所谓的风气改变只是一厢情愿，它没有最后的价值，也不可能长久。
我最后想再强调一点，通过我对这些案例的研究，包括对领导者的很深入的访谈，我们已经是几十年的朋友了，我也了解他的想法。我坦率的跟大家讲，风气的改变核心是领导，因为没有什么风气形成以后，它就一成不变，永远可以保持下去。骨子里面就是领导还要不要一个好的组织。他如果要想要一个好的组织，他必须要时刻的提醒自己，你的行为会影响风气，你的喜好会影响风气，就我们所谓的上有所好下必甚焉，所以领导者是关键。
接下来就是当领导者有这个决心的时候，你要时时刻刻的去想你底下的班子，包括你的同级的管理者，你怎么去处理，才不会导致单位的风气变坏。你任命的所谓的管组织的、管干部的人，这个人是不是个厚道人，是不是有公道的，这个都会很重要。包括那些基层，善于解决我们说难题关键问题的人，因为这些人他们解决难题，解决关键问题，不把这些问题以及我们说把它遗留或者是把一个拖拖拉拉不理想的结果遗留下来，形成负面影响，如果一个人他肯去把这件事彻底解决下来，不遗留影响。这种人他对于组织是非常重要的，必须要加以保留并且激励。
说到底风气建设的关键是人，是领导者，以及领导者时刻注意、提拔、选用和更换的关键干部。

作者介绍：

宁向东：清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、博士生导师，清华大学公司治理研究中心执行主任，清华大学中国现代国有企业研究院学术委员会委员。兼任中国管理现代化研究会公司治理专业委员会副主任、中国企业联合会培训工作委员会副主任，以及中国大连高级经理学院讲座教授等职务。1990年至今，在清华大学任教，先后任清华大学经济学研究所副所长，中国经济研究中心副主任，公共管理系副主任，公共管理学院筹备领导小组成员以及世界银行、麦肯锡公司研究顾问等职，并先后入选北京市“百人工程”、社会科学“百人工程”成员。宁向东教授主要从事公司治理、战略管理、一般管理、企业理论、中国企业的改革与发展等领域的研究工作。主持了中国与澳大利亚政府机构间合作研究项目、国家自然科学基金委员会、国务院国有资产监督管理委员会、国家发展和改革委员会等多家政府部门的国家级研究课题，其中包括：国家自然科学基金项目“公司治理机制的实施程序与方式选择研究”、国务院国有资产监督管理委员会“国有大型企业改制中集团企业股权结构、组织结构比较研究”等；主要著作包括《公司治理理论》《国有资产管理与公司治理》《管理10论》等，在《南开管理评论》《中国管理科学》《管理世界》等国内外学术期刊发表论文多篇，并有文集若干。也为《财经》《中国企业家》《全球商业经典》《IT经理世界》等财经媒体撰写专栏文章或评论文章。宁向东教授正在或曾任中国南航、长虹电器、航天科技、宏源证券、歌尔声学、山推股份、大唐电信等上市公司独立董事，以及多家非上市公司的顾问及董事会成员。1996年入选北京市跨世纪“百人工程”计划；2000年入选北京市社会科学“百人工程”计划；连续获得“清华大学教学成果奖”、“清华大学良师益友奖”等殊荣。

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