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周其仁：《中国企业竞争的避卷之道》

来源： 名家讲堂 日期：2025-10-13 点击：1010 属于：大咖现场

演讲人：周其仁（北京大学博雅资深教授，著名经济学家）

中国企业的“避卷之道”是，见“卷”不入，逢“卷”就退，退了以后做什么？就逼着你去做那些不太卷的事情，反而杀出一条新路。“很多人都可以做的事，就让他们去做，要有所为才能有所不为，在数量上有所不为，才能在品质上有所为。”周其仁说，要主动把市场的能力、找客户能力、找好客户的能力提上去，才能跟生产能力的进步取得平衡。这五年里，我们主要看传统制造业如何在大变革当中转型、有哪些问题、有哪些经验。期间得到佛山方方面面的支持，特别是佛山企业家，处处在给我们上课，介绍情况与经验。

一、突围战法：细处求精益、远处谋布局、高处争独到

经过五年的调查研究梳理，我们概括出佛山传统制造业，主要是民营企业在突围寻路方面的一些经验，总结起来是三句话：
第一句，细处求精益。制造业是非常庞大的资产，涉及巨大资源，但有些资源并没有被充分有效利用。由于这种现象出现的时间很长，大家已经见怪不怪，习以为常。在企业内部，天天都会产生大量的工业浪费。那些不管形势多困难，都能过得比较好，在活下去博弈当中能比较主动的优秀企业，有一个共同特点：他们在五年前、十年前甚至十五年前就开始引入精益管理。精益管理最早是美国、日本等国家提出的，最有名的是丰田精益。工业都是大个头，一旦买好了设备，形成了生产流程后，一切常常被看作是不可改变。这是一种传统农业思维，就像看自然界现象一样，认为一棵树、一亩地、一个鱼塘，都是不可改变的。这种观念是错误的，越是现代工业，越具有可再造性，越是可以再精简。所谓精益管理的“精”，就是把企业内部发生的浪费减少再减少。这个“减少”不是让企业力量变单薄、后劲变薄弱，而是减少以后，企业更强了。这个过程需要企业不断到车间、办公室等一个个环节中去做流程的改造，工艺的改造，不断减少发生在企业内部的浪费。
这招能让企业在应对困难时，多一口气、多一个“馒头”，也多一个存活下去的机会。另外，做了精益后，企业的流程、产品质量很容易得到提升，企业就更容易做新产品，实现再出发。企业只要活着一天，就要做一天的精益，这是佛山传统企业，特别是优秀企业的好经验，应该被广泛推广到所有制造业的实践中。反过来看，为什么在困难来临时，很多企业守不住？因为它没有资源可以守得住，它的资源在过去好日子的时候，被浪费掉了。经济总是有波动，你只要这口气留住，最低潮时你活下来，高潮时就有你的份。
第二句话，远处谋布局。2019年，我们和佛山的企业家，参与了佛山市工商联、南方日报组织的一次跨国研学，调研欧洲小国。中国是一个大国，14亿人。欧洲有些国家很小，人口只有几百万人、一千万人，但这些欧洲小国的企业眼界很大，他们还很小的时候，就开始做全球生意。
佛山有大量的家具企业，多到如同十里长街，密密麻麻，但都在中国里头“卷”。宜家，创办时在一个距离斯德哥尔摩60公里的山村里。宜家的想法很朴素，既然本地人民欢迎我的产品，那远处人民欢迎吗？在近处有客户，远处就没有客户吗？带着这个想法，宜家打进全球各地。相信在座很多人都和宜家打过交道，现在不光中国、日本、美国都有宜家，我去调研时，他们正准备打入非洲。出生在小国的企业，为什么有如此宽的眼光？这是我们要对标学习的。当然，国内优秀企业在这方面也不差，早在上世纪90年代，美的创始人何享健就提出“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”。美的不光产品走出去，工厂也走出去。2005年，美的就在越南胡志明市设厂。“出海”，最近两年的热门话题，其实优秀的企业早就这么做了。为什么向远处布局非常重要？不仅因为现在是全球化时代，还因为国内生产能力扩张得太快。如果企业不到远处布局，到了一定时候就会发现，产品卖不动，增长乏力了，要开始内卷了。
当然，由于地缘政治冲突，中美贸易战的缘故，促使很多原来没有准备的中国企业，也要出海布局。客观上，当他们出去了站住脚，发展起来了，未来中国就会出现一批跨国公司。就像我们当年看发达国家为什么会出这么多跨国公司，因为他们的眼光变大了，做全球生意。
就像申洲国际老总说的，“地缘冲突时代，布局宽一点，安全系数就高一点。”因为你不知道哪里会发生危险，但危险通常不会在全球普遍发生，地缘冲突只会发生在局部。在全球布局，你存活的机会就会更高，因为这里不行，还有那里行。这样的布局下，就会拥有多样的客户，倒过来会让你拥有多样的技术创新和产品创新。
第三句话，“高处争独到”。传统产业最大的问题就是，会造的产品，无数企业都会造。但是不会造的东西，连敢碰一碰的企业都少。经验证明，只要能在独到性上下功夫，市场一定会给你很好的回报。因为这是一个还没有得到满足的市场，也是一个没有太多对手跟你竞争的领域。往独到性上努力，不断提升品质、品类、功能，不断升级、满足客户的要求，这是第三条经验。我在全国很多地方都分享了这三条经验，反映都很好，说明这些经验是具备普遍性的。希望在座的企业和企业家不要仅仅追求扩量，高质量发展在微观上，需要更多企业到高处争独到性。

二、内卷本质：市场能力严重落后于生产能力

接下来，我把最近两年在研究调查工作中的感悟，与大家进行分享，如果有说的不正确的地方，请老朋友们批评指正。国内制造业存在一个普遍性问题，市场能力严重落后于生产能力。为什么到处都在喊“卷”？因为宏观“水落”、微观“石出”。宏观“水落”是指全球经济增长减缓了，在贸易战的影响下，全球经济流量减低，对全球企业家预期产生了不良影响。“水”一落，“石头”就暴露了，其中很大的一块“石头”就是所谓的过剩产能。过剩产能相对于什么过剩？经济学上，很多变量都有相对性，不具有绝对性。过剩，相对什么过剩？相对于让产品找到客户，在客户处实现价值的市场能力，太差了。经过改革开放40多年，中国企业在上设备、扩大生产能力上，已经是全球第一。但相比生产能力，企业找到好客户，实现价值的能力属于薄弱环节。
大部分老板会把大量时间放在技术、管理、人才上，这无可厚非。但是这些努力最后要通过在市场上找到客户，实现卖出去，才能够形成一个闭环。否则，所有的投入最后就卡在自己手上。无论是股本金、银行贷款、供应链、工人的努力、工程师的努力、管理者的努力，最后都不能实现价值。
我们都很佩服华为。我访问华为时，问他们，市场上有那么多写华为经验的书，到底哪一本书你们比较认可？任正非说，你在参观华为时，就能看到陈列其中，那本书叫《以客户为中心》。华为的战略就是以客户为中心，不是以供给为中心，不是以我为中心，更不是以我的设备技术为中心。任正非解释，为什么要以客户为中心？他说，付出好工资才能招到优秀的人才，向银行借款了要付利息，股东的投资要分红，租地要付地租，政府要纳税，所有地方都管你要钱，但只有一个人是给你钱的，客户。企业最终给出去的钱，归根到底都是客户给的，所以任正非就问，企业怎么可以不以客户为中心？
但是，由于我们属于后发国家，长期是供给短缺，导致上上下下在发展工业时，把注意力放在供给侧。这是没错的，但对企业来说，为什么客户的问题是根本问题？企业要壮大、要比同行更厉害、要在地方政府中获得更高的荣誉，只会扩产生，上设备，却忘记了客户，最后市场能力与生产能力不匹配，就会形成当下产业界的普遍问题：一头是大量资源窝在这里找不到出路，另一头是全中国乃至全世界很多客户、很多好客户的需求得不到满足。
一个是生产能力的长板，一个是市场能力的短板，我们要研究，需要经过怎样的努力，才能让他们之间变得平衡一些。这并不是说，供给侧的生产能力不重要，而是一定要让生产能力和找客户、找市场的能力匹配起来。

三、主动找好客户：造出好产品，敢于卖好价格

所谓市场能力，就是发现客户的能力。发现客户当中，最珍贵的能力是找到好客户的能力。天下有很多客户，但是客户当中有好客户。2019年，我们曾经到阿斯麦（ASML）调研。受一些特殊原因影响，我们到了门口，却进不去参观。最后，一位曾经在阿斯麦工作的朋友，张少先，他在晚上给访学团做了介绍。2023年秋天，我以张少先太太的朋友身份去了阿斯麦参观，阿斯麦是允许雇员的亲朋好友进公司参观的。当时利用这样机会，我重新复盘学习了阿斯麦的经验。参观后，给我最大的触动是，这家全球最拔尖的光刻机企业，不仅仅是一个关于技术、高科技的故事，它更是一个非常成功的商业故事。当年，阿斯麦只是飞利浦公司旗下的一个技术研发小组，从来没有生产过光刻机。飞利浦无法同时养得起这么多研发小组，最后和阿斯麦约定三年为期，如果在三年内，研发小组可以找到股东，就可以运营，否则就要关门。
当时，阿斯麦是随时可能关门的。应该怎样打这个仗？股东的钱来了以后，这个钱应该怎么用？关键时刻，阿斯麦找到一位非常优秀的CEO。这位CEO的战略是，反正别人都觉得我们不行，那我们就要冲着最好的客户去，把所有的力量用来找全世界最好的客户。光刻机的客户是芯片制造商。当时全世界主要的芯片制造商在日本、美国。阿斯麦要在其中挑最好的客户，那最好的客户是谁？最好的客户是IBM，全球一半的芯片都是IBM生产的。阿斯麦的CEO说，我们的目标就是它。所有工程师都很质疑，能行吗？怎么以它为目标？CEO说，那就研究它，研究最好的客户。
老总们都重视研发。但是研发不能光研发技术，要研发客户。你不把客户的需求研究透，知道它最终的技术是给谁用，对标研究就会不清晰。阿斯麦开始研究IBM，研究它现在用谁的设备，是否满意，哪些地方不满意，为什么这些地方是供应商解决不了的，把这些问题作为攻关方向。阿斯麦本身的研发质量很高，因为目标清晰，他们很快就做出了当时市场上根本没人做出来的光刻机架构。但是架构出来后，又遇到没有钱造的问题，需要巨大的资金才能造出这台光刻机，怎么解决？
还是从客户入手。阿斯麦第二个研究的问题是，作为一家出自欧洲20多万人口小镇上，且从来没有做过光刻机的工厂，怎样能让全球芯片厂的龙头老大看我们一眼？怎样能引起它对我们的注意，让它看我们的设计方案？研发小组打了一条广告史上，差不多是唯一的广告。他们把IBM主管设备采购的副总裁名字打到广告上，直接点名说，“某某某，你的抱怨我们听到了”。因为是点名，对方很快就注意到，马上派人过去找阿斯麦的人，问，你们是什么意思？
阿斯麦和他们说了两句话，第一句话，我们为你设计了一台光刻机，你有没有兴趣？IBM的大老板说，有兴趣，现在有这个设备吗？阿斯麦的人说，还没有，造出来要一年半后。大老板马上犹豫了，阿斯麦的CEO抓住机会说了第二句话，这个设备造出来后，免费给你使用，如果用的好，你订不订？对方说，用得好，我当然会订购。阿斯麦的CEO把这句话记录下来，凭这句话，回荷兰找融资。因为这是世界上最厉害的芯片厂商的承诺，只要我们做出设备，IBM用得满意，就会订购。后来阿斯麦就筹到了开发生产的资本，可以开干。
阿斯麦第二个很特别的发展经验，当时公司只有四五十个开发人员，怎样做出一个连日美强手如林的同行们都做不出来的机器？采用全球协同创新，几百个上千的零部件都找全世界最厉害的厂商，同时联合他们研发新产品。镜头最厉害的是德国蔡司，我就飞去你那里，和你一起研发新的镜头。在全世界范围内，组织各种高手，你不干的，我就派小组和你一起干。阿斯麦技术人员说，当年他们都不在当地工作，都飞到全球最厉害的供应商那里，如果供应商不能直接满足的，就一起做研发，就是这样做出的机器，满足了世界上最好的芯片客户的需求，才开始了阿斯麦的成长之路。
这个故事给我们的启发是，不管你是“草灌乔”里什么量级的企业，你都可以冲着最好的客户为目标，这是挺难的一件事。但是你做很差的产品，和同行卷也不舒服，同样是难，为什么不挑一个，跳一跳才能够得着的目标呢？以好客户为中心，能够触发整个产业升级，让企业进步到向上求独到、争独到的战略得以落地。全世界每个领域都有好客户，为什么我们只对中低端的客户有兴趣？好客户看不起我们，是因为我们自己看不起自己。现在，我们有很多产品做得很好，佛山也有很多产品做得很好，像我昨天调研的文灿和新宝，这两家公司的产品，都做得非常好，接下来要敢于卖好价钱。
所有中国企业生产的产品，哪怕品质和别人一样，也会卖得比别人便宜。这是传统农业思维在作怪，中国2000多年的农业文化，是一段足够悠长的历史。农民是怎么做生产、消费、销售的？自己种一块地，自己吃，吃剩下的放在门口，摆个地摊卖。比较厉害的农民，会走上一段路，到集市上卖。农民没有客户的概念，只要你光顾它的摊位，就是客户。他们对付客户只有一个办法，买不买，不买就便宜一点。这个传统基因，在中国文化领域里源远流长。
中国传统工业要翻身，这个观念必须改变，好东西就要卖好价钱。什么是好客户？好客户就是出得起好价钱。好客户不是对价格敏感，对体验敏感。对于芯片厂商来说，为什么他愿意买这么贵的光刻机？因为如果贵的机器比别的机器生产效率高，他就有高收益。一台光刻机售价几百万美元，过千万美元，现在已经论亿销售。阿斯麦的产品比日本贵20%，这个生意怎么做？
阿斯麦的销售人员有一个绝技。在卖光刻机时，如果遇到客户问，为什么价格比日本贵20%时，销售人员就会把电脑屏幕转过去，把数据展示给客户看。上面清楚的列明了，你买了我更贵的设备，投入生产后，你的利润是多少，如果你买便宜的设备，你的利润是多少。我的产品是贵，但是我给你创造更高的利润，到底那个更值？不是看绝对水平的价格高低，而是要计算把你的品质、服务、体验都加入后，你是不是帮我更能赚钱，这就是好产品。这样的产品哪怕出价高，客户也会认为很值，因为对于等量的利润，付出的代价反而低了。
在国内，我们也找到一家类似的企业。位于宁波的方太，现在是二代掌权。一代做点火枪，二代茅忠群，交大毕业的高材生，接班时坚持要做有科技含量的新产品，有时候代际传承也可以转化为企业的升级。茅忠群说，他们做的是高端的厨具。我们就问，到底有多高端？他说，世界水平的高端。那证据是什么？对方说，证据是我做的，西门子也做。当我们还在思考他的答案时，茅忠群又说了一句话，让在场的我感觉像被电流击中。他说，“我们的高端厨具卖的比西门子贵，还卖的比他多。”
这就定了一个标准。卖便宜的产品卖得多，中国企业都能做到，你卖得贵，卖得比他少，曲高和寡也是本事，但这种本事对产业、对国民经济的贡献不大。最厉害的，是我卖得比你贵，还卖得比你多，既走价又走量，然后就有很好的利润，企业就有了发展后劲。
这是中国传统企业进一步升级最关键的方向。所谓认知改变，要从企业家的脑子里开始变。好东西就要找好客户，你先在全世界里比较，造的是不是好东西？不是好东西的，就把它改造成好东西。但是好东西要卖给好客户，好客户应该出好价格。
中国的企业家都重视节约成本，细处求精益。这是没错的，节约成本永远是企业的基本功，生存的必要条件。但是我们节约成本的结果，全部用来杀价，这样节约成本的努力回报是不太高的。节约成本的同时，又把好东西卖个好价钱，这中间的差额叫利润，是企业发展的根本。国内的需求不足，一个很大的问题在于，产业界普遍卖便宜的东西，那就只能付便宜的工资，工人自然没有多少的购买力。产业界能不能对提高内需做贡献？有的，好的产品卖给好客户，你就有好价钱雇好工人，好工人多了，回过头来，国内市场就厚了，他的购买力就强了，这就是一个循环。

四、避卷之道：主动挑难的事情做，有所不为才能有所为

美的的经验很值得企业学习。当然，它是“乔木”，世界五百强企业，但经验打法是可以互相启发的。2012年，方洪波出任美的董事长时，美的是1400多亿销售额，有64个品类。何享健说交班，是真的交给他，不是假的，怎么证明？方洪波上任后，一次过砍掉32个品类，砍掉的都是些低毛利、其他很多公司都会造的品类。期间，他还退还各地政府给的7000多亩土地。退掉，然后把资源集中起来，做高科技的、能够拿下好客户的产品。现在美的高端品牌，colmo已经很有市场了，开始卖得贵，又有量，走上这条路了。既然我们有全球最大的生产基地，就要造出全球最好的一批产品，最好产品的一个标志，就是要卖得最贵。什么是好客户？就是出价高。因为他买了你的东西后，进入他的生产、生活过程，可以给他创造更大的价值，这就是好客户。好客户可以把我们带成好企业，反过来我们也会成为好客户，因为我们买东西就会买好东西，挑工人就会挑好工人，就会雇一等一的人才，这是企业转型中非常重要的一环。
现在开始有一些案例出来了，希望在座的老总们对这个事情要足够敏感，要坚持做好产品，不要动不动就说我们的产品世界占有率第一名，你做到第一名，产品卖给谁了？卖出什么价钱？毛利多少？净利多少？再发展的后劲多少？现在该问这样的问题了。
很多人都可以做的事，就让他们去做，要有所为才能有所不为，在数量上有所不为，才能在品质上有所为。现在都在说“卷”，特别是中小企业。最近，我找到了两家中小企业，他们的经验，也许可以帮助中国企业避“卷”。
第一家是佛山企业，伟利信，老总叫于中友，东北人到佛山创业，做的是PET保护膜。这个行业如何做生意？客户会召开竞价会，所有的供应商坐在一起，一轮一轮报价竞争。于中友第一次参加竞价会的时候，竞争一款日常售价12元的保护膜。他第一轮报出的价格是10元/平方米，在他看来，这已经是一个比较低的价格。结果，第一轮最低价是6元/平方米。于中友觉得按照这个价格，这生意根本没法做，何况后面还有第二轮、第三轮报价，也就是报价还会更低。东北汉子脾气也大，他干脆退出竞标现场，下定决心从此不参加竞价会。
但问题是，你出去以后，企业怎么办？已经买好的设备、雇好的工人，他们做什么？于中友只好开始研究，这个行业还有哪些生意可以做。结果他发现，那些批次很多、难度很高、批量很小的单子是没几个人接的。他决定带着工人，来接这样的订单。2022年，这家企业只有18人，其中9个工人。他领着这批工人决定挑战有难度的订单，选难的事情做。
难的事情，竞争对手少。难的事情容易成，这是犹太人的哲学。“卷”，就是因为大家喜欢做容易的事情，喜欢快成功，有这种想法的人多了，就“撞车”了。伟利信反其道而行，最后做出了有特色的产品，进入了华为、苹果的供应链体系。因为超大的公司，经常需要做新东西，就产生了批次多、难度高、批量小的订单，这种订单很多人不做，伟利信选择做。
今年，伟利信的员工数从18人变成20人，业务量比3年前翻了一倍，从2000多万上升到4000多万。南方日报专门做了一篇报道，很多企业家朋友看完都认为这个经验很有意思。
为什么有意思？“卷”，当然是别人“卷”我们，但是我可以不被你“卷”。为什么他“卷”我，我就一定要被你“卷”？见“卷”不入，逢“卷”就退，退了以后做什么？就逼着你去做那些不太卷的事情，反而杀出一条新路。
第二家案例是温州一家企业，规模大一点，大约7个亿。老总叫杨润德，70岁。多年以来，他一直钻研一个事情，用陶瓷材料替代传统阀门里的垫片。从1999年创业第一天开始，杨润德就只认一个理念，并且死守这个理念一直不动摇：到商店买东西，一定要付钱。同样的，采购商到企业拿货，凭什么一个月、两个月以后付款？甚至还有16个月后付款的，你觉得我的东西不好，我可以改，但要求16个月账期的客户，不买拉倒，我找其他客户。
但凡你买我的货，必须拿现金，一分钱都不可以赊账。死守这个理念的杨润德，一开始的生意也做得很难。但是很难，就逼的他把产品越做越好，只要客户不买就再做好，再不买就再做好，直到后来有客户为了这个好产品，宁愿现金买货。
现在企业已经做到了7个亿的规模，在行业里非常有影响力，老总一点不焦虑，因为他从来不拖欠工人工资、不拖欠政府税款、不拖欠供应商货款。你不拖欠款，你就是好的供应商。这就是良性循环，也成就了一个好客户。
反过来，坏客户的生意就不要做。我们已经不是40年前，不创业马上没有收入，穷得一塌糊涂。老板们都有一点家底，可以有些事情不做。广东有一句话，一鸡不死，一鸡不鸣。你不把低端的事情停掉，你就做不出有含金量、有利润、受人尊敬的产品。这是我今天特别希望跟在座各位分享的，要主动把市场的能力、找客户能力、找好客户的能力提上去，才能跟生产能力的进步取得平衡。

五、要有雄心壮志：抢占制高点，一流产品卖出一流价格

企业“走出去”，不光是去外面做事情，去看看世界，也要让世界看看我们。今天我们的瓷砖，不比意大利瓷砖差，为什么我们卖不了他们那么好的价钱？这个问题比我们继续提高技术有用。因为我们是为客户提高技术，为好客户提高技术，中国制造业一定要有雄心壮志。所谓高质量发展，首先我们要有一批世界一流的好产品。2019年，我们到荷兰皇家蓝瓷访学。对方企业只有60个员工，600万欧元的销售额。参访的老总们说，这样的企业有什么好看的？我们每个团员的生意都比他大。结果对方坐下来说的话，让我们深受触动。
荷兰皇家蓝瓷的人说克里姆林宫里的茶具，我们做的。美国国会图书馆里用的那套茶具，也是我们做的。我在现场深受触动。打造品牌影响力，是有逻辑。如果占领了某个制高点，哪怕量很少，也是走进全世界市场里的一张路条。
这个道理，德冠薄膜董事长罗维满就认识到，还尝到了甜头。在他所在的薄膜行业，日本被誉为最挑剔的市场。哪怕要在日本做成几百万生意，也非常费劲。但是德冠花了力气，做到了。自从他的产品卖进日本后，这个纪录就是一个制高点，让他去到很多市场，可以少说很多推销自己的话。我们要通过占领制高点的方式，辐射市场，让传统制造业摆脱传统思维，与先进技术、先进生产方式、先进商业模式结合，成为现代产业。

嘉宾介绍：

周其仁：著名经济学家、北大博雅资深教授，北京大学国家发展研究院经济学教授，上海市决策咨询委员会委员。曾担任北京大学国家发展研究院院长，央行货币政策委员会委员职务。1982年中国人民大学毕业后到中国社会科学院农业经济研究所中国农村发展问题研究组工作。1985年7月，随中国农村发展问题研究组建制划归到中共中央农村政策研究室、国务院农村发展研究中心，主要为中央制定农村经济政策提供中长期背景研究（其间专业研究领域包括农村和国民经济结构变化、土地制度和乡镇企业发展）.1995年底回国至今，一直在北大国家发展研究院（前身北京大学中国经济研究中心）任教。周其仁教授的研究领域为产权与合约、经济制度变迁、企业与市场组织、货币与金融、土地制度与城市化，产业升级与技术创新等。主要的成果包括著作两本，重要论文若干篇，并获得孙冶方经济科学奖等奖励。1997年以来多次被评为“北京大学最受同学欢迎的老师”，在北大国发院BiMBA商学院所授课程“产权与制度经济学”一直保持满分。2010年至2012年兼任央行货币政策委员会委员。2024年5月23日下午，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平在山东省济南市主持召开企业和专家座谈会并发表重要讲话，北京大学国家发展研究院教授周其仁等9位专家和企业和代表先后发言，就深化电力体制改革、发展风险投资、用科技改造提升传统产业、建立健全民营企业治理体系、优化外资企业营商环境、推动香港更好融入新发展格局、增强人民群众改革获得感、推动城乡融合发展、完善宏观经济治理体系等提出意见建议。

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