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周禹：中国企业管理的进化论

来源： 名家讲堂 日期：2024-12-02 点击：1524 属于：大咖观点

作者：周禹（中国人民大学商学院教授）

大家都知道进化，一说到进化，在进化研究的历史上，有两个非常重要的理论，这两个理论，既是在继承，又是在批判。一个叫拉马克进化：它的核心就是两点，第一用进退废，第二获得性遗传。什么叫用进退废，以长颈鹿举例，长颈鹿脖子为什么要长长呢？它要够树上的树叶，这个器官会变成一种性状遗传下去。经常不用的器官功能可能就会退化，进化就这样产生了；另一个叫达尔文进化论：核心观点是两个，一个是物竞天择，适者生存，自然选择，第二条，长周期上进化变化升级是渐进的，但是小周期上是变异。达尔文为了去挑战拉马克观点也用长颈鹿举例子，并不是它用进退废，长颈鹿这个祖先就是有长脖子的，短脖子的，长脖子的够到树叶，经过进化它能活下来，短脖子的挂掉了，这是物竞天择、适者生存的选择。后来基因学证明，好像达尔文更有道理。今天，人类的我们连自己的进化还没整明白，还在整明白的路上。
企业的进化又何其复杂，作为一个人的组合体，但是不管是什么理论，至少他们在进化论里都有一个共性的认识。进化发生于生物体与环境条件之间的相互作用，它一定是跟环境之间迭代、适应和磨合的过程，生命是连续的，但是一定要变化的，它才能发展的。尤其在遗传中变异，才能产生新的物种出现，通过自然的选择去更迭去淘汰，去优胜劣汰。
环境永远是最大的条件。张瑞敏说过，没有成功的企业，只有时代的企业。环境的大势造就了我们今天中国企业的成功，只有顺势而为才有可能大有可为。失控就是最大的控制，以前我们所有的管理理论都在教通过我们计划目标控制点考核闭环，其实都是在做控制，但是我们说随着环境的动态性不断的加强，不确定性不断的提高，其实控制要慢慢的变得越来越柔性。因为只有失控才能激发活力，在活力当中才会出现第三句话，变异就是最好的遗传。只有让你的人，让你的单位，让你的单元充分的失控，充分的活性，才有可能产生新物种。真正有生命力的新物种都是随机产生的，而不是计划经济产生出来的。
回到企业的现实，企业的进化更残酷。大家知道标准普尔500指数，从1935年有这个指数开始，到了2005年，有83%的企业已经从这个指数当中消失了，有83%的企业退出了五百大的榜单。现在大家都很在乎世界五百强的数据，五百强的平均寿命平均40-42岁，世界一千强的企业平均寿命不过30年，只有2%的企业活到了50年。中国企业家协会从02年也有自己的五百强榜单，先后有1579家中国企业曾经在中国五百强榜上有名，但是其中已经有三分之二以上的企业没有持续出现在榜单中。企业生存迭代往往更残酷，企业为什么会消亡？如果呼应我前面总结的三条，要么是没能适应环境和时代的变迁，没有做成时代的企业，没有踩准时代的鼓点，要么组织过度控制，越发缺少内在广泛的活力和动力，最后把自己控死了，把老板也忙死了，把干部也累死了，最后企业控死了，没有内生的活力。要么没有高度编制，不能孕育未来的新物种和新动能，所以风光一时，但是难以持续，将来走向消亡。我们说企业的进化不管是西方经验还是东方智慧，不管是用西医去治病还是用中医去调养，我们的根本目的，既要让企业做的好做的大，还要做的久。
现在这个环境进入了一个3i时代。
第一个i创新，创新不是什么新鲜东西，人类就是因为创新在进化。但是为什么说它是一个大拐点和大周期呢？很重要，创新不再是精英的特权，在这个泛知识的社会，每个人都有可能是创新的原点，都是创造的起点，所以我们进入了一个泛众创新的时代，是基于每个人都可以驱动创新的时代。创新开始众化，而不是一小帮人的特权。
第二个i是高度不确定，我们任何一个行业，任何一个企业不管你已经是泰山北斗数一数二，我们很难预测，不知道什么时候在哪个地方出来一个什么样的新物种，一下子把你打下，高度不确定性的迭代比以往任何时候不确定性曲线都更陡峭。
第三个i连接，大家一说到连接就想到物理和技术的互联网，互联网的连接除了技术的连接，深刻的改变了我们社会生活的连接。我们说在人本创新的时代，由于每个人获取信息和知识都越来越便捷，信息成本低了，大家知道这意味着什么呢？意味着信息权的民主化，意味着创新创造权的大众化。我们说群众的智慧，将来是我们国家社会和组织应该充分去激发的智慧。先进的组织如果用马克思的话说，叫做自由者联盟，我说其实就是创新者联盟。如果技术创新，可能也不仅仅是实验室里的精英专家们在做，关于20世纪产生了重大商业影响的创新变革里面，有五分之四的创新都是由客户驱动的，而由实验室组织规划做计划，做项目产生的，可能占五分之一还不到。我们说管理创新，商业创新也不是企业的脑袋们，高管团队精英们在那儿琢磨，往往来自于一线，最接地气，最懂前线，最了解前沿，他知道业务创新的打法。
我们今天说创新驱动的时代，人本驱动的时代，它是每个人都可以创新的时代，这是一个非常显著的环境的变化。社会经济的生产关系进入到了人真正开始主导驱动的新阶段，其实我们说从人力资本开始驱动，这个概念我的前辈彭老师上世纪90年代，2000年就开始说，那是专家先知先觉，这个气候今天才真正来到。之所以用了生产关系这个词，我是想把它强调，它是一个泛社会的现象。可能大家很久没听到什么叫生产关系了，马克思有界定，在生产经济活动中结成的人和人的关系，它强调不以人的意志为转移，包括生产、分配、交配等等一大堆，前人说的太复杂。价值要素的驱动联动关系，早期版本农耕经济，什么叫农耕经济呢？就是土地驱动，谁掌握土地，谁是驱动要素，劳动、货币、物质生产资料，围绕土地转。后来12世纪手工经济开始了，作坊、工厂，手艺驱动。我掌握一个手艺，可以安身立命，可以做一个买卖，做一个行当，东方老祖宗也讲家财万贯不如薄技在身。后来贸易开始了，在国家内部叫内贸，叫市场经济，在外部叫贸易，这时候市场驱动，谁掌握通路，谁掌握渠道，谁掌握市场谁厉害。资本、人等等围绕市场转，国家为了掌握市场，国家去做项目，去航海。离我们非常近的，我们进入了所谓的工业经济时代，工业经济时代哪个要素驱动呢？技术驱动，不管是蒸汽、石油，什么叫工业经济？就是早期分散的手工经济、手艺经济的加强版扩大化版、现代化版和机械化版，科技成为要素，来配置其他的要素。
到上世纪17世纪，资本主义才真正成熟，进入成熟的发展期。为什么会产生资本主义呢？就是因为工业规模上去了，资产越来越重，所以需要资本的融通效率越来越高，所以产生了资本，产生了资本市场，产生了资本融通，一不小心就变成了我们今天的主流体制，以资本来驱动的体制。资本来雇佣劳动，资本来投资技术，资本来整合资源，资本来分享剩余，掌握剩余控制权和剩余所有权，这都是我们知道的人类经济社会演进的故事。周老师只是概括一下，要素的驱动联动关系，其实要素没有变，驱动联动关系改变，就是生产关系在改变。这个经济的状态就在进化。
我们到了今天，从上世纪90年代开始，专家们造了很多词，信息经济、创新经济、网络经济、共享经济、平台经济，这些经济是什么经济？这些经济我认为都是人本经济，它的本质是由人力资本作为驱动要素，资本也好，其他要素也好，都是围绕着人力资本这个第一动力源来联动的。我们说不可逆转，我们的时代在走入一个真正的以人力资本作为第一驱动力的环境，我们发现不是所有的企业家都能真正相信看到这个趋势的。但是希望我们HR的工作者要能够深刻的体会到，人作为第一驱动力，掌握第一主动权，它的历史意义、实践意义，当然我们去加工理论意义。
以人为原点，让人去创造客户和业务，从而通过人创造业务和客户来驱动和生发战略。注意我用了生发，没有用制定，过去制定战略还是要规划和计划，生发是靠我的人帮你找到新机会，帮你扩展你的战略构架。战略产生之后，衍生出自己的组织结构，人找到客户之后，围绕客户来搭建组织，组织不再是承载人的载体，而是服务人的工具，组织为人所用。然后这样的人他带着客户，带着战略，带着组织去雇佣资本，以人力资本作为驱动要素，带着我驱动的客户，我生发的战略和我构建的组织，我们一起去雇佣资本。资本作为一个被我联动的要素，你的企业就是一个生发的企业，就是一个让每个人都成为发动机的企业。
要从过去的战略决定组织，资本雇佣劳动，组织配置人员，人员实施任务向着人来驱动客户、生发战略、构造组织、雇佣资本来转变。第二个方面，西方经典教科书教给我们，HR都有很熟悉的方法论和最佳实践，说二八原则，大家都比我熟，外企有关键岗位，中国以奋斗者为本，总之我们要优先聚焦20%，让资源配置具有差异化，不要撒胡椒面，这个很好。这一课中国企业还没补完，在本质上的平均主义，在大量的企业，包括很多市场化的企业没有被本质的打破。这一课还没补完，但是我们再面向未来多看两步的话，其实泛众创新的环境下，更有活力的企业要从精英驱动到大众驱动去转型。
如果能解放大众生产力的话，让20%都能驱动80%，更好的企业能实现400%。如果二八定理成立的话，让剩下的80%里面每个20%让他再创造80%，加起来，400%，而这400%一定还有协同的增量，400%+，让每个人都能成为20%，激发群众智慧，创新长尾化，实现倍数的增长。如果企业有天然的资源优势、禀赋优势、业态优势，像谷歌、facebook，可以更放松，更失控，让他自娱自乐的做创造，最后不知道谁在什么时候创造出一个新物种，可能是支撑谷歌走未来一百年或两百年。泛众创新的时代，企业既不是走控制成本的导向，也不是走20%聚焦精英的导向，而是激发大众走概率的导向，最后那一个创新的成功可以覆盖你99%的失败，这个价值是不可比的。我想说两点，以人本为驱动，第一让人去驱动客户，驱动战略，生发战略，雇佣资本，第二群众智慧。
到了人本经济时代，我们开始合了，一个最本质的逻辑开始合，尤其是在3i时代的拐点要求下，大家都开始要共创，连接起来。而且要共担，连接的深一点，共担风险，最后大家才能共享剩余。如果更简练的概括，人类大踏步的走在从自担自给到分工、分担和分配开始走向共创共担和共享。农户有农场就可以了，手工经济有工厂就可以了，19世纪时期公司制才成熟，随着资本市场的催生，到了上世纪中前期，现代治理结构基本变成全球的最佳实践，必然催生了职业经理人制度，作为今天所谓现代公司他内部管理的一种最佳的管理方式，或者一种管理范式。这都是我们在分工时代产生的实践，产生的管理，到了我们说的三共时代，我们的管理该怎么进化呢？
今天我们看到有很多我们中国的标杆企业已经站在了时代的潮头，站在了时代的前沿，大家就在往这个管理的进化当中去回答这个问号。比如我们的前辈们，华为的知本主义，强调工者有其股，奋斗者为宾，强调获取分享制，在组织上铁三角+重装率+大三台。华为天生不上市，不走你原教旨，只让的客户第一，第二以奋斗者为本，第三股东，我把权益都分享给我的劳动，分享我给的知识。阿里人说过，人的优先级很鲜明，客户第一，员工第二，股东第三。万科也说了，永远是客户为中心，股东为优先，我们的奋斗者合伙人为劣后，中国企业在一些根本的原理和逻辑上都在做创新。阿里它的特殊合伙人的治理，特殊的VIE构架，政委体系，插拔式团队，组织，云-网-端。万科，混合所有制，经营管理层面，事业合伙制，事业合伙制的机制构成，高层递延分享，中层项目跟投，外延生态合伙。既需要有内部的合伙人，也需要有外延的合伙人。海尔更是我们的标杆，尤其对实体产业的改造，以人单合一作为中心思想，把每个人和客户尽可能直接连起来。
今天互联网大家都说要去中介化，组织的中介都去掉，把组织的层次和结构都去掉，把客户和人连接起来。我跟踪海尔十几年，1.0自主经营体，2.0进化成利共体，3.0让大家成立小微创客，4.0创客所有制，企业真正变成创新者联盟，最后溶解到客户身边去。腾讯以前可能批评这些BAT，说你们太强大了，好不容易有一个创新的种子，一下子被帝国覆盖。腾讯说我们将来只做互联网世界的基础平台，我们提供空气、阳光和水，做生态合伙，让全球的生态伙伴开放分享、自由链接。还有碧桂园、美的、复星，这些都是我们中国各行各业最典型的企业，他们最鲜活的实践，这些实践可能在形式上、力度上、程度上和角度上百花齐放，但是我觉得他们背后殊途同归。同什么归呢？第一，都符合我们前面说的三个i，环境大拐点的要求，第二，其实我们发现这些企业既是很前沿，很有时代感，它其实也符合我们中华文化的内涵特征。
我们可以发现西方教我们的这套规范的管理学，它带着西方的文化烙印和精神底色，他们强调精英主义的。我们东方天生有群体意识，我们来合，西方讲我们不确定性要规避它，但是我们能容忍的。西方建议交易网络，我们天生的社会网络高度发达，西方走到70年代开始研究社会网络，我们中国研究社会网络四千年。西方分化从而要竞争，分化带来效率，通过市场带来竞争。我们中国强调和合相融，我们这些企业既有时代感前沿的变革，也符合我们中国文化的精神底蕴。
另外一个，他们在变革的导向上，也不约而同地体现出了一定的共性。这个共性是什么呢？我们一知半解的给大家总结，我把它总结成企业演进的四化论，他们的共性体现出了这些典型的抓手和导向。第一个，把人转化成合伙人，把你的员工变成企业家，人才合伙化。第二，价值要有共享价值，当然意味着风险有共担机制。第三，让人去驱动战略的生发，因为人和人是连着的，所以人驱动出来的业务就是连着的，天然协同，它才具有循环，才有生态化。组织变成一个有机化的载体和活性组织，我把它总结为四个维度，也是这四个框架。这四个框架它可能内部有不同的驱动垃圾，我相信我们HR的同事们都会知道平衡积分卡，但是我的这个框架是反着来，以人作为驱动源，找到你的合伙人，然后给他加载共担化和共享化的机制，给他加载机制之后，他给你做业务创新和战略创新。这帮人来搭建一个柔性的组织，形成这样一个循环，是以人为驱动的。组织是为人所用，而不是钳制人和分割人。由于人驱动了战略，人是连接的，业务是协同的，所以价值天然是共享的，打破板块和板块之间的墙。在这四个方面做着方向感的升级。
这四个方面到底有没有进化的路径？比如怎么叫人才合伙化？跟我们人力资源似乎有关系。我们说人力资源的工作者1.0版本，解决的是程序化和技术化的问题。我们都在做HR的职能，我们为了管理而管理。2.0我们开始战略化，开始价值化，有战略重心，有价值重心，有核心人才，开始做战略衔接，关注战略和关注战略性人才，大家开始为战略做，或者为老板做。3.0版本，我们都说今天不管是三支柱还是几支柱，大家都是业务伙伴，都在业务化，交互化，HR成为业务身边的助手和好伙伴，开始业务协同。4.0版本，业务经理自己既会管事又会管人，人力资源部就让人家自主驱动，自主化管理，人力资源部的功能溶解于业务里，甚至你就成为业务团队里面的合伙人。用不用专门的HR做都不一定了。5.0就是合伙人治理，我们管人的功能升级到治理结构层面了，为企业家维系合伙人，为组织培育未来的企业家。我们看到人力资源管理的路径，它似乎有这样一个升级的方式，有这样一个升级的内在逻辑。
企业就跟我们个人一样，手里有余钱了就会烧包，到了上世纪70年代开始，西方企业不约而同都在多元化，不管是相关多元化还是非相关多元化。在这时候波特战略理论统治了七十八十年代，意味着我有余利的时候，用今天互联网的话说，哪里有风口，我就赶紧去捞一把。不管你是非相关还是相关的，他是一种机会的捕捉能力和资源调动能力。到了上世纪90年代，西方的企业，到今天还是五百强的，不约而同的在做一种事，归核化，发现散开这个战略之后，最后尾大不掉。归核完了怎么办？我们看今天的企业5.0扩核化，我把它叫战略能力的舒张压。跟前面3.0的机会驱动不一样了，是基于内生能力的驱动，扩核化以后怎么样？我这家企业核心能力开始生长枝桠，和另一家企业的产业的枝桠接起来，然后进入6.0，生态化。我们说大的通信行业、IT行业，今天凡是做硬件做终端的做PC的，美国人不做了，谁在做？我们联想在做，台湾的企业在做，做芯片的，英特尔在做，还有几家，高通做移动芯片，做操作系统的，一个苹果，一个安卓，还有其他。做解决方案的IBM，解决方案一网打尽，大家开始各守一摊自己的主战场，然后大家有的时候有井水不犯河水的合作，有时候小打小闹的共同进步。产业形成一个生态，我们要在产业链里建立我们的网络合作能力。
看起来产业的生态有大巨头，有小物种，有中小企业，有大平台企业，好像感觉都已经很稳定了，这个生态开始循环了，形成系统了。但是总有一天，不知道什么时候，不知道从哪里，不知道有谁出现了一个新物种，这个新物种要么是破坏性技术，要么是破坏性创意，要么是破坏性模式，这个物种开始在小角落里长出来，然后它开始产品化，它开始规模化，重新走周老师一二三四五六七，它生长起来，破坏性创新。伴随着我们战略能力的升级，组织呢，我们是研究组织的，从上世纪90年代开始，管理学也好，顾问们也好，弄了这么多词来说组织。我不重复了，敏捷、柔性、无边界、混序、合弄、平台、网络、自组织，咱就叫一个好了，就叫有机组织好了。
上世纪60年代西方学者就提出来，将来的组织应该是一个有机形态。进化论有什么规律，在过去三百年的观察来看，我们的组织都是为了对抗无序，我要给它建立一个刚性结构，建立结构之后，专人做专事，就有职能了，就出现职能组织，组织变成精益组织，这三个加起来，让我们的组织不断有序化。今天这种有序其实变成一种钳制，又在进化，4.0，柔性组织，开始打破边界，打破门类，开始柔性联动，自发协同。再进化，自组织了，每个小单元充分授权赋能，自主创新驱动，自主裂变，自创自担自享受再往上走，解放了的小单元又开始建立联名，就是网络生态组织，自组织开始联合作战。这三个阶段我称之为混序化，称之为有机化。当网络生态联盟开始不断延伸的时候，大家知道组织去哪了？组织变成无组织了。这个无组织是什么意思呢？组织最后溶解到了客户的身边，溶解到了具体的业务场景当中，溶解到了每个利益相关者的身边，他溶解在整个产业里，溶解在土壤里面，又变成一种新的无序，然后再开始，按照演进逻辑，再来一轮演进。

作者简介：

周禹：人力资源管理专家，中国人民大学商学院首批教学杰出教授、博士生导师，中国人民大学商学院组织与人力资源系系主任、MBA项目中心主任，美国哈佛大学博士后、研究员。兼任：中国人力资源理论与实践联盟秘书长、中国企业改革发展研究会人力资源分会秘书长、中国人民大学商学院国企改革与发展研究中心研究员，中央国资委研究中心、培训中心特聘专家，美国管理学会（AOM）、战略管理学会（SMS）、欧洲管理学会（EURAM）、国际管理研究学会（AIB）、中国管理研究国际学会（IACMR）会员，美国百森(Babson)商学院创业教育与实践项目成员、西班牙马德里大学CUNEF商学院知识创新中心特聘研究员等。2009年5月至今，在中国人民大学商学院任教，历任：中国人民大学商学院组织与人力资源系讲师，中国人民大学商学院组织与人力资源系副教授、博士生导师，中国人民大学商学院MBA项目中心主任。主要从事战略性人力资源管理与组织发展、人力资源混合系统模式、组织变革与人力资源数字化、人力资源创新创业、参与性治理与分享性激励等方面的研究与教学，特别善长将中央企业及我国企业的体制性特征、文化性特点与现代人力资源专业技术方法相结合。在国际知名期刊上发表多篇学术论文，以及多部探索标杆企业经营、组织与人力资源模式发展的书籍。周禹与产业界有着广泛而紧密的合作联系，为众多标杆企业的组织变革、人才战略升级与事业合伙人机制创新等方面担任顾问。为众多企业提供定制化的人力资源管理与领导力开发方面的咨询和培训服务。

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